Cuando dar un ascenso o aumento salarial: guía honesta para líderes
Hay decisiones que cambian la vida laboral de una persona para siempre.
Decir “sí, avanzas” o “todavía no” no es solo un trámite de Recursos Humanos: es una declaración pública sobre lo que tu organización valora de verdad.
Lo complejo es que casi nadie prepara a los líderes para esto. La mayoría aprende a decidir ascensos y aumentos navegando entre:
→ Intuiciones personales.
→ Expectativas del equipo.
→ Políticas poco claras.
→ Comparaciones inevitables.
En este articulo:
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El peso invisible de una decisión visible: por qué los ascensos son un termómetro cultural
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¿Cómo saber si alguien está listo para el siguiente paso? La primera pregunta que evita errores
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El equilibrio entre competencia y desafío: cuando el estancamiento es una señal de alerta
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Asegúrate de que el ascenso es el camino correcto: no todos quieren liderar (ni tienen por qué)
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El “no” necesario: cómo negar una promoción sin destruir la motivación
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Otras formas de motivar cuando no hay promociones disponibles
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Conclusión: Liderar es decidir con valentía, con evidencia y con humanidad
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Mientras tanto, las consecuencias son muy reales:
→ Personas que sienten que su esfuerzo no se ve.
→ Equipos que perciben favoritismos.
→ Talentos que empiezan a irse en silencio cuando ven ascender a los perfiles equivocados.
En esta guía vamos a bajar esta decisión a tierra. Imagina que estamos en una conversación uno a uno, revisando casos concretos de tu equipo, con una pregunta encima de la mesa: ¿Cuándo es realmente el momento correcto para otorgar una promoción o un aumento de sueldo?
La idea no es que promociones más.
La idea es que promociones mejor: con evidencia, con humanidad y con un criterio coherente que el equipo pueda entender… aunque no siempre comparta.
El peso invisible de una decisión visible: por qué los ascensos son un termómetro cultural
Cada promoción envía un mensaje. No solo al colaborador beneficiado, sino a todos quienes miran desde la galería.
Si recompensas solo resultados, sin mirar comportamientos, el mensaje es claro: “aquí lo importante es ganar, cueste lo que cueste”.
Si premias a quienes colaboran, construyen confianza y desarrollan a otros, tu cultura se mueve hacia otro lugar.
Diversas investigaciones muestran que el reconocimiento influye directamente en el compromiso, la permanencia y la percepción de justicia interna. Las personas que se sienten reconocidas de forma auténtica son mucho menos propensas a irse de la empresa.
Al final, la cultura se resume en algo muy simple: qué comportamientos se premian y cuáles se dejan pasar.
Cuando decides un ascenso o un aumento, no solo respondes a una solicitud. Estás definiendo:
→ Qué conductas se vuelven modelo para el resto.
→ Qué tipo de liderazgo quieres multiplicar.
→ Qué historias se van a contar en pasillo sobre “cómo se crece aquí”.
Por eso, estas decisiones nunca deberían tomarse solo mirando desempeño técnico o años de antigüedad. Necesitan contexto, evidencia y conversación.
¿Cómo saber si alguien está listo para el siguiente paso? La primera pregunta que evita errores
Antes de abrir Excel, revisar bandas salariales o pensar en títulos nuevos, hazte esta pregunta:
¿La persona ya está demostrando, de forma natural, comportamientos del rol al que aspira?
No se trata de exigir que haga el trabajo completo sin reconocimiento. Se trata de buscar señales concretas de que ya opera un “nivel más arriba”:
→ Se anticipa a los problemas, no solo reacciona.
→ Influye positivamente en otros, incluso sin cargo formal.
→ Conecta su trabajo con el negocio y los clientes.
→ Propone soluciones integrales, no solo hace tareas.
→ Acompaña a colegas de forma informal (coaching, guía, orientación).
→ Muestra criterio en momentos de ambigüedad o presión.
Aquí aparece el primer gran riesgo: decidir solo con tu percepción.
La investigación sobre evaluaciones de desempeño muestra que los juicios de los jefes están llenos de sesgos, especialmente cuando los criterios son vagos o poco definidos.
Para evitarlo, apóyate en múltiples miradas:
→ Evaluaciones 90°, 180° o 360°.
→ Opinión de pares y colaboradores directos.
→ Feedback de clientes internos.
→ Datos objetivos de desempeño, cuando existan.
Si utilizas una plataforma de gestión del desempeño como TRAKER, la calibración automática con IA ayuda a comparar evaluaciones entre líderes, detectando sesgos de severidad o benevolencia y proponiendo ajustes justificados.
Eso permite que la conversación de promoción parta de una base más justa y comparable, no solo del “yo siento que…”.
El equilibrio entre competencia y desafío: cuando el estancamiento es una señal de alerta
Hay colaboradores que lo hacen todo bien… hasta que, de pronto, empiezan a apagarse.
No porque hayan perdido talento, sino porque ya no encuentran reto.
La psicología del desempeño habla de la importancia de equilibrar competencia y desafío: cuando una persona domina demasiado un rol y el desafío ya no crece, aparecen síntomas muy claros:
→ Menos energía y entusiasmo.
→ Disminución de la creatividad.
→ Irritabilidad o cinismo.
→ Menos iniciativa para proponer mejoras.
→ Frases recurrentes como “siento que ya no crezco” o “esto es más de lo mismo”.
Gallup ha demostrado que el desarrollo y la oportunidad de aprender cosas nuevas son factores centrales del compromiso y la permanencia.
Si ves a alguien talentoso estancado en un rol que ya le queda pequeño, no esperes a que llegue con la frase “quiero un ascenso o me voy”. Adelántate con conversaciones sinceras sobre:
→ Qué tipo de desafíos le gustaría asumir.
→ Qué proyectos estratégicos podría liderar.
→ Qué nuevas habilidades quiere desarrollar.
A veces la señal de que “es momento de avanzar” no viene del sueldo, sino del nivel de desafío que la persona necesita para seguir comprometida.
Asegúrate de que el ascenso es el camino correcto: no todos quieren liderar (ni tienen por qué)
Ser excelente en un rol no significa querer ser jefe.
Tampoco significa tener la capacidad emocional o el interés real de gestionar personas.
Muchas carreras profesionales se diseñan como una escalera única: se asciende tomando más responsabilidad y más personas a cargo. El problema aparece cuando alguien acepta un cargo de jefatura solo porque “es lo que sigue”.
El resultado suele ser conocido:
→ Personas agotadas y ansiosas.
→ Equipos con poca contención.
→ Talentos técnicos que dejan de hacer aquello en lo que realmente brillaban.
Antes de ofrecer formalmente un ascenso a liderazgo, abre un espacio de exploración. Pregunta:
→ “¿Qué parte de este nuevo rol te entusiasma de verdad?”.
→ “¿Qué parte te genera dudas o temor?”.
→ “¿Cómo te imaginas liderando personas en situaciones difíciles?”.
→ “¿Qué tipo de impacto quieres tener en tu próximo paso profesional?”.
Estas conversaciones abren algo que pocas empresas ofrecen, rutas flexibles de crecimiento, donde avanzar no siempre implica dirigir personas. Sino:
→ Profundizar en una especialidad técnica.
→ Liderar proyectos transversales.
→ Convertirse en referente interno en un tema crítico.
Cuando das espacio a estas alternativas, reduces la presión de “ascender por obligación” y evitas nombrar líderes que no quieren (o no pueden) liderar.
El experimento seguro: prueba antes de promover
Si todavía tienes dudas, en lugar de adivinar diseña un experimento controlado.
No hace falta improvisar: puedes crear una asignación temporal que mida, con bajo riesgo, el ajuste al nuevo rol.
Un buen “piloto” de promoción debería incluir:
→ Objetivos claros y medibles.
→ Un periodo definido (por ejemplo, entre 4 y 8 semanas).
→ Criterios de éxito explicados desde el inicio.
→ Acompañamiento real (no solo “ve viendo cómo te va”).
→ Reuniones de seguimiento semanales o quincenales.
Preséntalo como un proceso colaborativo, no como una prueba oculta.
Y cuida un límite ético importante: no delegues funciones permanentes de un rol superior sin reconocimiento, al menos temporal, en compensación o beneficios.
Dar responsabilidades de nivel mayor sin ajustar nada más genera inequidad y resentimiento. Si la persona demuestra que puede operar en ese nivel, la organización debe estar dispuesta a reconocerlo.
¿Cómo determinar una compensación justa?
El dinero es sensible, pero evitar la conversación lo vuelve tóxico.
En muchos casos existen bandas salariales claras por nivel, lo que facilita decisiones cuando alguien pasa de Analista a Senior o de Jefe a Gerente. El problema aparece en situaciones más grises: ampliaciones de responsabilidades, cambios de alcance o ajustes intermedios.
Una secuencia útil para decidir con mayor justicia:
1. Compara el rol con otros internos
Pregúntate:
→ “¿A qué otros cargos se parece en responsabilidad e impacto?”.
→ “¿Qué tan crítico es para la operación y la estrategia?”.
La equidad interna es clave para que el equipo no sienta que se premia de forma arbitraria.
2. Revisa el mercado
Los estudios de consultoras globales muestran que las empresas que toman en serio su estrategia de talento obtienen mejores resultados financieros y mayor retorno sobre sus inversiones en personas.
Estar muy por debajo del mercado suele traducirse en:
→ Mayor rotación en roles claves.
→ Dificultad para atraer talento experimentado.
→ Desconfianza en las decisiones de compensación.
3. Define un porcentaje estándar de ajuste
Establecer rangos o porcentajes orientativos para promociones y aumentos evita que cada negociación se convierta en una pelea aislada. También protege la transparencia y ayuda a explicar decisiones de forma consistente.
4. Evalúa el impacto del rol en el negocio
No todos los puestos mueven la aguja de la misma forma.
Cuando el rol está ligado a resultados críticos (clientes, ingresos, seguridad, continuidad operacional) tiene sentido que el ajuste salarial refleje ese nivel de impacto.
5. Documenta la decisión
Dejar por escrito el razonamiento detrás de un aumento o promoción:
→ Facilita explicarlo a la persona.
→ Permite revisar coherencia con otros casos.
→ Evita rumores y conversaciones distorsionadas.
La justicia no es solo “ser justos”; es poder demostrarlo.
El “no” necesario: cómo negar una promoción sin destruir la motivación
Decir “no” a una solicitud de ascenso no tiene por qué romper la relación laboral.
Lo que daña realmente es el modo en que se comunica.
Los errores más comunes:
→ Silencio prolongado y evasivas.
→ Explicaciones vagas (“no es el momento”).
→ Mensajes contradictorios entre lo que se dice y lo que se hace.
La transparencia, incluso cuando duele, construye más confianza que una respuesta diplomática pero vacía.
Cuando tengas que negar una promoción:
1. Sé claro con la razón real
Puede ser:
→ Falta de ciertas competencias críticas.
→ Riesgo alto en el nuevo rol.
→ Ausencia de una vacante o necesidad organizacional.
→ Restricción presupuestaria.
Lo importante es no esconder la causa detrás de frases genéricas.
2. Comparte evidencia, no etiquetas
En lugar de decir “te falta liderazgo”, muestra ejemplos:
“En los últimos tres proyectos hubo dificultades para coordinar al equipo y cerrar compromisos. Necesitamos trabajar en cómo influir y sostener acuerdos, no solo en la parte técnica”.
Esto hace que el colaborador vea puntos concretos sobre los que puede actuar.
3. Crea un plan de desarrollo claro
Un “no” sin ruta de crecimiento se siente como un muro.
En cambio, un “todavía no” acompañado de un plan específico puede ser muy motivador.
Plataformas como TRAKER permiten generar planes de desarrollo automáticos basados en brechas reales detectadas en las evaluaciones, proponiendo acciones concretas para cada persona en segundos.
4. Acompaña el proceso
De poco sirve un plan si nadie lo revisa. Agenda instancias de seguimiento, celebra avances y haz ajustes cuando la realidad cambie. Ahí es donde la decisión, aunque siga siendo “no por ahora”, se percibe como justa y honesta.
Otras formas de motivar cuando no hay promociones disponibles
No siempre existe una vacante, un nuevo nivel o presupuesto suficiente para ascender o aumentar a todos los que lo merecen. Eso no significa que no puedas motivar.
La investigación en compromiso y reconocimiento muestra que las personas valoran tanto (o más) ciertos factores no monetarios como el sueldo.
Algunas palancas poderosas:
→ Autonomía. Dar margen real para decidir cómo alcanzar las metas.
→ Aprendizaje y maestría. Acceso a proyectos, cursos o mentorías que amplíen habilidades.
→ Propósito. Ayudar a conectar el trabajo diario con el impacto en clientes y comunidad.
→ Reconocimiento auténtico. Específico, oportuno y vinculado a comportamientos concretos.
→ Visibilidad. Participar en iniciativas estratégicas, comités o presentaciones clave.
→ Desafíos controlados. Encargos que estiren capacidades sin quemar a la persona.
TRAKER puede apoyar estos elementos a través de módulos de feedback con IA que analizan calidad, frecuencia y tono de los comentarios, y mediante seguimiento continuo del desempeño que alerta ante estancamientos o retrocesos.
Cuando la gente siente que se la ve, se la escucha y se invierte en su crecimiento, la ausencia temporal de promociones es más tolerable.
Señales de que estás tomando buenas decisiones de promoción
¿Cómo saber si tu criterio está funcionando? Hay patrones que suelen repetirse en las organizaciones que gestionan bien sus ascensos:
→ Las personas promovidas se quedan, aprenden y crecen en el nuevo rol.
→ Los equipos mantienen buen clima, incluso cuando hay decisiones difíciles.
→ Los líderes recién promovidos no se queman a los pocos meses.
→ El talento percibe justicia interna, aunque no todos reciban lo que quieren.
→ La rotación baja, especialmente en posiciones clave.
→ La marca empleadora se fortalece: la gente recomienda la empresa como un buen lugar para desarrollarse.
→ Los comportamientos deseados (colaboración, foco en el cliente, ética, responsabilidad) se multiplican.
Cuando tus decisiones de ascenso conectan evidencia, conversación honesta y coherencia con la estrategia, el mensaje que recibe el equipo es simple: “Aquí las oportunidades son reales, pero se ganan con un trabajo que importa”.
Errores comunes al otorgar promociones (y cómo evitarlos)
1. Promover por presión del colaborador
Cuando asciendes solo para “calmar” a alguien, envías una señal peligrosa: quien más presiona, gana.
Evítalo apoyando tus decisiones en datos, criterios claros y feedback bien documentado.
2. Promover para retener… sin resolver el problema de fondo
Otorgar un ascenso apresurado para impedir una renuncia puede comprar algo de tiempo, pero no arregla:
→ Cargas de trabajo mal distribuidas.
→ Conflictos con el liderazgo.
→ Falta de propósito en el rol.
Antes de usar la promoción como “parche”, entiende qué está buscando realmente esa persona.
3. Promover por comparación (“si a ella sí, a mí también”)
Cada trayectoria es distinta: resultados, impacto, contexto, momento del negocio.
Cuando cedes a comparaciones superficiales, pierdes foco en las necesidades reales de la organización.
La clave está en explicar los criterios de manera transparente, no en convertir cada caso en una igualdad matemática.
4. Promover sin preparar
Nombrar a alguien en un rol crítico sin apoyo ni formación es ponerlo en la cuerda floja.
Las investigaciones de McKinsey y otras consultoras subrayan la importancia de invertir en capacidades de liderazgo para que las conversaciones de desempeño y desarrollo sean realmente efectivas.
Evita este error asegurando:
→ Programas de onboarding al nuevo rol.
→ Mentoría de líderes más experimentados.
→ Espacios para aprender a dar feedback, gestionar conflictos y priorizar.
5. Esperar demasiado para avanzar a alguien valioso
Lo contrario también duele: talentos que llevan años listos para el siguiente paso y que, por inercia o miedo a “abrir la caja de Pandora”, se mantienen pegados al mismo nivel.
El resultado: se desconectan, aceptan ofertas externas o se resignan.
Cualquiera de los tres escenarios le sale caro a la organización.
Las empresas que gestionan bien su pipeline de talento y sucesión ven mejores resultados financieros y reducen la destrucción de valor asociada a transiciones mal manejadas.
Cómo la tecnología está ayudando a tomar mejores decisiones
La IA ya no es un lujo futurista: se está volviendo una herramienta básica para tomar decisiones de talento más justas y basadas en datos.
Plataformas especializadas como TRAKER permiten:
→ Definir objetivos alineados con la estrategia y revisar su calidad automáticamente, detectando metas ambiguas o poco desafiantes.
→ Evaluar competencias con calibración automática que corrige sesgos y nivela criterios entre distintos jefes.
→ Analizar feedback en cuanto a tono, frecuencia y utilidad, y sugerir mejoras para que cada conversación sume.
→ Ubicar a las personas en una Ninebox dinámica que combina datos de desempeño y potencial, ayudando a identificar quién puede crecer, quién puede liderar y quién necesita apoyo.
→ Generar planes de desarrollo y sucesión personalizados en cuestión de segundos, con seguimiento automático y alertas tempranas ante estancamientos.
Al integrar estos elementos en un solo sistema, dejas de depender de planillas sueltas, memorias parciales y decisiones tomadas “en el pasillo”.
Las decisiones de ascenso y aumento empiezan a apoyarse en evidencia integrada, no solo en intuición.
Preguntas frecuentes sobre ascensos y aumentos
1. ¿Es correcto negar un ascenso si el presupuesto es limitado?
Sí, siempre que seas transparente.
Si el único motivo es presupuesto, dilo. Y acompaña la conversación con:
→ Una revisión clara del desempeño.
→ Un plan de desarrollo con hitos concretos.
→ Un compromiso de reabrir el tema en una fecha definida.
La gente soporta mejor una mala noticia que una excusa poco creíble.
2. ¿Cuánto tiempo debería pasar entre una promoción y otra?
No existe un número mágico. Depende del rol, del mercado y de la velocidad con la que la persona integra nuevas responsabilidades.
Más que fijar años obligatorios, revisa:
→ Si la persona ya consolidó el nivel actual.
→ Si el negocio realmente necesita un nuevo nivel.
→ Si el cambio responde a impacto y no solo a antigüedad.
3. ¿Qué hago si dos personas parecen listas para el mismo ascenso?
Compara menos a las personas entre sí y más contra el rol futuro:
→ ¿Quién tiene mejor ajuste a las demandas del nuevo puesto?
→ ¿Quién aporta mayor diversidad de pensamiento o experiencia?
→ ¿Existe la opción de crear rutas de desarrollo diferenciadas, en lugar de un único “ganador”?
Explica tu decisión con ejemplos concretos, no con juicios personales.
4. ¿Un aumento sin promoción es válido?
Totalmente.
Es una herramienta muy útil cuando:
→ El rol no cambia, pero el impacto de la persona creció.
→ Quieres reconocer resultados extraordinarios sin crear inflaciones artificiales de cargo.
Eso sí, trata de que no se vuelva la única forma de reconocimiento. Combínalo con desarrollo, visibilidad y oportunidades.
5. ¿Cómo evitar favoritismos en las decisiones?
No basta con “ser imparcial”.
Necesitas estructuras que te ayuden a demostrarlo:
→ Criterios y competencias definidos por rol.
→ Procesos de evaluación con múltiples miradas.
→ Calibraciones periódicas entre líderes.
→ Registro de decisiones y razones detrás de cada caso.
La tecnología de evaluación y calibración con IA puede ser un gran aliado para detectar patrones de sesgo que a simple vista pasan desapercibidos.
Conclusión: Liderar es decidir con valentía, con evidencia y con humanidad
Dar una promoción o un aumento no es un premio casual.
Es una forma de decir: “Confío en tu criterio, en tu madurez y en el impacto que puedes tener”.
Por eso, no basta con mirar tablas salariales ni listas de tareas.
Hace falta sostener conversaciones difíciles, mirar datos incómodos y preguntarse qué mensaje se envía al resto del equipo cada vez que alguien sube de nivel.
Las buenas decisiones de ascenso combinan tres elementos:
→ Evidencia. Datos de desempeño, feedback de varias fuentes, comparaciones justas.
→ Humanidad. Conversaciones honestas sobre motivaciones, miedos y expectativas.
→ Coherencia. Alineación con la estrategia del negocio y con los valores que dices defender.
La tecnología no reemplaza tu criterio, pero puede ayudarte a que tus decisiones sean más claras, menos sesgadas y más coherentes en el tiempo. Herramientas como TRAKER muestran que es posible automatizar la parte pesada del proceso (recopilar datos, calibrar evaluaciones, proponer planes de desarrollo) para que tú puedas enfocarte en lo que nadie más puede hacer: sostener conversaciones significativas con las personas.
Si quieres llevar tu modelo de ascensos y aumentos a un nivel más estratégico, vale la pena explorar cómo una plataforma de gestión del desempeño con IA puede ayudarte a conectar objetivos, feedback, Ninebox, planes de desarrollo y sucesión en un solo lugar. Así, cada promoción deja de ser una apuesta aislada y pasa a ser parte de una historia más grande: la de una organización que toma en serio el talento que tiene entre manos.