Modelo AWS: identifica cargos críticos en 4 pasos
Hay un tipo de error que se siente “invisible”… hasta que te explota en la cara.
No es un error técnico. Ni financiero. Ni de estrategia en PowerPoint.
Es un error humano: creer que todos los roles pesan lo mismo.
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En este articulo:
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Los 4 cuadrantes (nombres típicos) y qué significan de verdad
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Cómo aplicar el modelo AWS para identificar cargos críticos (paso a paso)
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Qué hacer con los roles “Críticos” (lo accionable que de verdad cambia algo)
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El punto que casi nadie dice: el modelo falla cuando el proceso es manual
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El modelo AWS no se trata de “personas clave”, se trata de continuidad
Y por eso, cuando una persona se va, la operación se tambalea. Cuando otra falta, el equipo se adapta. Cuando otra renuncia, apenas se nota. Y nadie sabe explicar por qué.
Si esto te suena familiar, el modelo AWS te va a gustar, porque hace algo muy raro en RR. HH.: baja la conversación a lo esencial, sin perder profundidad.
Te ayuda a responder una pregunta brutalmente práctica:
¿Qué roles son tan importantes (y tan difíciles de reemplazar) que, si fallan, te frenan el negocio?
Vamos paso a paso.
¿Qué es el modelo AWS (explicado en simple)?
El modelo AWS (usado para segmentar la fuerza laboral por habilidades/roles) clasifica cada rol —o familia de roles— en una matriz 2×2 según dos ejes:
1) Valor del rol (o de su habilidad)
Es el impacto real en resultados del negocio. No “importancia percibida”. Impacto.
Piensa en:
→ Ingresos (crecer, vender, retener clientes).
→ Costos (eficiencia, productividad, reducción de desperdicio).
→ Riesgo y continuidad (seguridad, cumplimiento, operación).
→ Experiencia cliente (calidad, tiempos, NPS, reclamos).
→ Velocidad estratégica (lanzamientos, time-to-market, decisiones).
2) Singularidad (unicidad) del rol
Es qué tan difícil es reemplazarlo sin perder desempeño.
Aquí manda la realidad:
→ Escasez de talento en el mercado.
→ Certificaciones o licencias obligatorias.
→ Tiempo de ramp-up (“time to proficiency”).
→ Conocimiento tácito (lo que nadie documentó).
→ Dependencia de contexto interno (redes, historia, relaciones, sistemas).
Con esos dos ejes, pasa lo importante:
Los roles críticos son los de alto valor + alta singularidad.
Porque si ese rol cae, no solo duele… no hay plan B rápido.
Los 4 cuadrantes (nombres típicos) y qué significan de verdad
Los nombres cambian según la empresa, pero la lógica es siempre la misma. Imagina el 2×2:
1) Críticos (High Value / High Uniqueness)
Impactan fuerte y son difíciles de reemplazar.
Aquí suele estar el “corazón operativo” de la estrategia. No siempre es liderazgo formal. A veces es una persona técnica, un rol de soporte clave, o un puente entre sistemas y negocio.
Señal típica: cuando esa persona está de vacaciones, alguien dice: “Mejor esperemos a que vuelva”.
2) Profesionales (High Value / Low Uniqueness)
Aportan mucho, pero el mercado ofrece reemplazo relativamente accesible.
Ojo: que sean reemplazables no significa que dé lo mismo perderlos. Significa que la continuidad se puede proteger con mejores procesos (y con un buen pipeline de talento).
3) Especialistas (Low Value / High Uniqueness)
Son roles “raros”, muy específicos, difíciles de encontrar… pero, en teoría, no mueven la aguja del valor.
Este cuadrante es delicado, porque a veces revela algo incómodo:
→ El “valor” está mal medido.
→ La empresa subestima el riesgo.
→ El rol parece pequeño, pero sostiene un sistema que nadie entiende.
Si te aparece un rol aquí, no lo desprecies. Audítalo.
4) Doers / Operativos (Low Value / Low Uniqueness)
Roles necesarios para operar, con menor ventaja competitiva y reemplazo más sencillo.
Son el músculo del día a día. La gestión aquí suele enfocarse en:
→ Estandarización.
→ Capacitación rápida.
→ Productividad.
→ Calidad y seguridad.
Cómo aplicar el modelo AWS para identificar cargos críticos (paso a paso)
Aquí es donde muchas empresas se pierden: hacen una matriz bonita… y después nada cambia.
La versión útil del modelo AWS se parece más a una intervención estratégica que a un “ejercicio de RR. HH.”.
Paso A — Partir por la “value agenda” (agenda de valor)
Antes de mapear roles, define dónde se crea valor.
No en abstracto. En concreto.
Preguntas que aterrizan:
→ ¿Qué palancas mueven crecimiento este año (precio, volumen, retención, expansión)?
→ ¿Qué palancas mueven eficiencia (automatización, reducción de merma, tiempos)?
→ ¿Dónde está el riesgo (ciber, continuidad, cumplimiento, seguridad)?
→ ¿Qué cuellos de botella frenan velocidad (aprobaciones, desarrollo, datos, operaciones)?
Si no defines esto primero, pasa lo típico: cada gerente intenta “ganar” la etiqueta de crítico.
Y se vuelve política, no estrategia.
Paso B — Hacer “role mapping” por áreas (no por organigrama)
El organigrama miente con elegancia.
Porque un rol puede ser “bajo” en jerarquía y aun así sostener el negocio.
Haz el mapeo por contribución a valor, no por seniority.
Preguntas simples que funcionan:
→ “¿Qué rol, si queda vacío, detiene el aporte de esta área al negocio?”.
→ “¿Qué rol desbloquea decisiones o evita errores caros?”.
→ “¿Qué rol conecta piezas que nadie más conecta?”.
Tip práctico: trabaja por familias de roles cuando sea posible (para no terminar evaluando 400 cargos uno por uno), y luego profundiza donde aparezcan señales.
Paso C — Puntuar Valor y Singularidad con criterios claros
Aquí ganas o pierdes credibilidad.
La regla: mismos criterios para todos.
Cómo puntuar “Valor” (impacto)
Puedes usar escala 1–5 con definiciones concretas.
Ejemplos de criterios:
→ Impacta directamente ingresos, costos o capital.
→ Evita riesgos mayores (ciberseguridad, cumplimiento, continuidad).
→ Desbloquea velocidad estratégica (time-to-market, decisiones críticas).
→ Afecta experiencia cliente de forma visible.
→ Tiene “efecto multiplicador” (mejora el desempeño de muchos otros).
Cómo puntuar “Singularidad” (dificultad de reemplazo)
Criterios que se pueden medir o estimar con honestidad:
→ Tiempo para reemplazar y llegar a desempeño esperado.
→ Escasez en el mercado y dificultad de contratación.
→ Certificaciones/licencias necesarias.
→ Conocimiento tácito del negocio y sistemas internos.
→ Dependencia de redes internas o contexto muy específico.
Lo importante no es que el número sea perfecto. Es que sea comparable.
Porque ahí aparece lo valioso: los roles que combinan impacto alto con reemplazo lento.
Paso D — Ubicar roles en la matriz y validar (con líderes y datos)
La matriz es una hipótesis. La validación la vuelve decisión.
Valida con líderes, sí. Pero no te quedes solo con opiniones. Cruza con datos si los tienes:
→ Rotación y razones de salida.
→ Time-to-fill y dificultad de contratación.
→ Incidentes, errores, reprocesos, reclamos.
→ Cuellos de botella recurrentes.
→ Dependencias (procesos que siempre pasan por la misma persona).
Si un rol aparece como “no crítico” pero cada problema importante termina escalando ahí, la matriz te está dando una pista: tu organización depende más de lo que cree.
Cómo se ve esto en la vida real (ejemplo rápido)
Imagina una empresa de retail que quiere crecer e-commerce.
En su agenda de valor, el crecimiento depende de:
→ Disponibilidad de stock confiable.
→ Despacho a tiempo.
→ Conversión digital.
→ Menos quiebres y menos reclamos.
Cuando mapeas roles, descubres algo interesante:
El “Data Engineer de integraciones” no sale en la foto del organigrama… pero:
→ Si falla, el stock se desincroniza.
→ Si se cae, el sitio vende productos sin disponibilidad real.
→ Si renuncia, nadie más entiende los pipelines.
Valor alto. Singularidad alta. Crítico.
En cambio, “Ejecutivo comercial senior” puede tener valor alto, pero si hay mercado y onboarding bien armado, la singularidad baja.
Profesional.
Y así, sin drama, empiezas a decidir con menos intuición y más negocio.
Qué hacer con los roles “Críticos” (lo accionable que de verdad cambia algo)
Identificar roles críticos no es el final. Es el inicio de una estrategia más incómoda y más efectiva.
1) Sucesión real (no listas decorativas)
Sucesión real se nota cuando puedes responder:
→ ¿Quién reemplaza mañana si esta persona se va?.
→ ¿Cuánto bajaría el desempeño durante la transición?.
→ ¿Qué experiencia le explica el negocio y el rol en 90 días?.
Y si la respuesta es “nadie”, al menos que sea un “nadie” consciente.
2) Planes de desarrollo acelerados (con foco quirúrgico)
No se trata de mandar gente a cursos. Se trata de cerrar brechas que sostienen valor.
Ejemplos:
→ Certificaciones críticas.
→ Rotaciones a proyectos de alto impacto.
→ Shadowing estructurado (con checklist).
→ Documentación útil (la mínima que salva).
3) Retención quirúrgica (no generalista)
Retención generalista es cara y suele ser injusta.
En roles críticos, la retención se diseña con precisión:
→ Propuesta de valor clara para ese rol.
→ Crecimiento y desafíos reales.
→ Reconocimiento visible.
→ Compensación competitiva donde duele perder.
4) Reclutamiento prioritario si no hay banca interna
Si no hay sucesor, no esperes a tener la vacante para empezar.
En roles críticos, reclutamiento es continuidad del negocio.
El punto que casi nadie dice: el modelo falla cuando el proceso es manual
Hay una trampa silenciosa: Puedes identificar roles críticos… y aun así perder el control si tu gestión del desempeño es lenta, dispersa o imposible de seguir.
Porque lo crítico no se sostiene con un Excel. Se sostiene con visibilidad.
Aquí la tecnología ayuda cuando hace lo que el equipo humano no puede hacer a escala:
→ Alinear metas individuales con estrategia.
→ Convertir feedback en conversaciones útiles.
→ Detectar sesgos y comparar evaluaciones.
→ Monitorear avance sin perseguir a todo el mundo.
→ Transformar brechas en planes de desarrollo accionables.
Por ejemplo, TRAKER plantea un enfoque donde la plataforma conecta objetivos con estrategia, automatiza recolección, incorpora calibración para corregir sesgos, facilita feedback y permite seguimiento continuo del desempeño, además de sugerir planes de desarrollo y apoyar sucesión con visibilidad en tiempo real.
Si tu objetivo es que el modelo AWS no sea “un taller” sino una práctica viva, necesitas que el sistema te dé señales a tiempo, no cuando el ciclo ya terminó.
Errores comunes al usar el modelo AWS (y cómo evitarlos)
Error 1: “Todos somos críticos”
Cuando todos son críticos, nadie es crítico.
Cómo se corrige:
→ Define agenda de valor primero.
→ Exige evidencia (impacto, riesgos, tiempos, dependencia).
→ Limita el número: obliga a priorizar.
Error 2: Confundir “unicidad” con “ego”
A veces la singularidad se infla porque el conocimiento está guardado en una sola persona.
Cómo se corrige:
→ Documentación mínima útil.
→ Rotación y transferencia de conocimiento.
→ Automatización donde sea posible.
Error 3: Etiquetar roles, pero no cambiar decisiones
La matriz no sirve si no mueve presupuesto, desarrollo, sucesión y prioridades.
Cómo se corrige:
→ Conecta cada rol crítico a un plan: sucesión, desarrollo, retención, reclutamiento.
→ Revisa trimestralmente (al menos semestral).
Error 4: Medir “valor” solo por ventas
El riesgo y la continuidad también son valor.
Cómo se corrige:
→ Incluye criterios de riesgo operativo, ciber, cumplimiento, seguridad y continuidad.
Preguntas frecuentes (FAQ)
¿Cuántos roles críticos debería tener una empresa?
Depende del tamaño y complejidad, pero la idea es que sean pocos y defendibles. Si terminas con una lista enorme, probablemente faltó priorización o la agenda de valor quedó demasiado amplia.
¿Un rol “no crítico” puede volverse crítico?
Sí. Cambia la estrategia, cambia el mercado, cambia la tecnología, cambia la regulación… y cambia el valor. Por eso conviene revisar la matriz con frecuencia (no cada cinco años).
¿Qué hago si un rol parece “Especialista” pero me da mala espina?
Haz auditoría rápida:
→ ¿Qué procesos dependen de ese rol?.
→ ¿Qué pasa si se cae por 2 semanas?.
→ ¿Hay riesgo escondido (seguridad, continuidad, compliance)?.
Si la respuesta te incomoda, el “valor” estaba mal medido.
¿Cómo reduzco sesgos cuando la gente puntúa valor y singularidad?
Tres ideas prácticas:
→ Define criterios concretos antes de puntuar.
→ Pide ejemplos y evidencia, no opiniones.
→ Valida con datos (rotación, incidentes, time-to-fill, cuellos de botella).
¿Esto reemplaza Ninebox o evaluación de desempeño?
No. El modelo AWS te dice dónde importa poner atención (roles). Luego necesitas evaluación y desarrollo para mover talento ahí con justicia y efectividad.
¿Cada cuánto conviene actualizar el mapa?
Si tu negocio se mueve rápido, revisa trimestral o semestral. Si es más estable, al menos anual. Lo importante: revisarlo cuando cambie la agenda de valor.
El modelo AWS no se trata de “personas clave”, se trata de continuidad
Identificar cargos críticos no es un ejercicio académico. Es una decisión de negocio.
Es mirar tu operación sin maquillaje y aceptar algo simple: hay roles donde el error cuesta caro, y donde el reemplazo toma tiempo.
Cuando usas el modelo AWS bien, pasan dos cosas:
→ Dejas de improvisar con el talento.
→ Empiezas a invertir donde realmente se crea valor.
Y ahí aparece la diferencia entre organizaciones que “gestionan personas” y organizaciones que gestionan futuro.
Si quieres llevar este enfoque a la práctica y convertirlo en un proceso repetible (con metas alineadas, feedback útil, calibración para reducir sesgos y seguimiento real), el siguiente paso es ver una solución funcionando en vivo.