3 claves para desarrollar empleados de alto potencial
Actualizado: hace 4 días
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El talento que abre la puerta no siempre sirve para cruzarla
Para entender qué frena a quienes parecen destinados a llegar lejos, se analizaron más de 3.000 postulaciones y declaraciones de patrocinadores de ejecutivos admitidos en el High Potentials Leadership Program de Harvard Business School entre 2003 y 2021. A los participantes se les pidió identificar su principal desafío de liderazgo, sus objetivos para asistir al programa y su estilo para dirigir. A sus patrocinadores —las jefaturas o responsables de nominarlos— se les consultó por fortalezas, debilidades y expectativas de desarrollo.
El resultado funciona como una conversación a dos voces. Por un lado, muestra lo que inquieta a los propios empleados de alto potencial. Por otro, revela las brechas que observan quienes apuestan por ellos. Las miradas no son idénticas, pero convergen en un punto útil para Recursos Humanos: al llegar al siguiente peldaño, hacer más de lo mismo —con una agenda más llena y una firma de correo más solemne— deja de ser suficiente. Cambia la definición de éxito.
Durante casi dos décadas, los patrocinadores repitieron dos razones para nominar a estos profesionales: su orientación a resultados y su experiencia técnica o funcional. Es importante tratarlas como fortalezas valiosas. El riesgo aparece cuando se convierten en el único equipaje para el próximo vuelo. Quien ha sido premiado por resolver personalmente puede seguir entrando a cada problema como bombero, mecánico y protagonista de la película, incluso cuando el nuevo cargo le exige otra cosa.
En una posición de mayor responsabilidad, el resultado ya no depende de cuánto hace una persona, sino de lo que consigue el equipo. Hay que crear condiciones, distribuir decisiones, construir relaciones y comprender un paisaje competitivo más amplio. El virtuosismo individual abre la puerta; para cruzarla, toca guardar el solo de guitarra y aprender a dirigir la banda.
Los cinco desafíos que persiguen al talento de alto potencial
Los participantes identificaron cinco desafíos persistentes. Lejos de ser preocupaciones de temporada nacidas con la última plataforma de videollamadas, aparecen con variaciones a lo largo de casi veinte años:
Liderar equipos.
Liderar el cambio.
Ajustar el estilo de liderazgo.
Liderar a escala.
Impulsar resultados de negocio.
El más frecuente fue liderar equipos: más del 30 % lo señaló como su preocupación central. En los cuatro periodos comparados —2005, 2010, 2015 y 2020/2021—, la proporción osciló entre 27 % y 35 %. Tiene lógica. Una planilla no se levanta un lunes con una motivación distinta, pero una persona sí. Los integrantes de un equipo tienen historias, aspiraciones y formas de trabajar diferentes; dirigirlos a todos con el mismo manual es como intentar abrir cada cerradura del edificio con una sola llave y luego culpar a las puertas.
En 2005, un ejecutivo explicaba que debía encontrar maneras distintas de liderar porque cada integrante tenía antecedentes y motivaciones diferentes. Quince años más tarde, otro participante sumaba una dificultad hoy muy reconocible: desarrollar personas mientras avanzan los objetivos de la organización en un entorno virtual. Cambió la tecnología; el dilema permaneció. El calendario sigue teniendo veinticuatro horas y el botón «Silenciar» no desarrolla talento por sí solo.
Los otros retos también se mantuvieron, aunque con distintas frecuencias. Liderar el cambio osciló entre 13 % y 17 %; el estilo de liderazgo, entre 10 % y 18 %; liderar a escala, entre 10 % y 15 %; e impulsar resultados de negocio, entre 11 % y 21 %. Las demás dificultades reunidas representaron entre 8 % y 15 %.
Hombres y mujeres describieron desafíos similares en términos generales. La diferencia destacada por el análisis fue que las mujeres mencionaron con mayor frecuencia el estilo de liderazgo. Una participante explicaba que su impulso por llegar a la meta podía volver su comunicación demasiado directiva o paternalista. Aunque era respetada, quería pasar de un estilo que pudiera alejar a otros a uno que alentara, motivara y desarrollara. Ahí está la complejidad: la misma determinación que ayuda a avanzar puede endurecer la forma de llevar a otros. El hallazgo no autoriza a convertir a mujeres y hombres en personajes fijos de una misma serie; invita a examinar cómo se vive y se evalúa el liderazgo en cada caso.
Las seis capacidades que exige el siguiente nivel
Si los participantes describían los problemas que tenían delante, los patrocinadores miraban la etapa siguiente. Desde esa perspectiva señalaron seis áreas de desarrollo:
Gestión estratégica.
Inteligencia emocional.
Comunicación.
Liderazgo a escala.
Liderazgo de equipos.
Gestión de relaciones.
Los rangos por periodo muestran el peso cambiante de cada necesidad. Liderar a escala fue mencionado por entre 8 % y 21 % de los patrocinadores; gestión estratégica, por entre 16 % y 20 %; comunicación, por entre 15 % y 21 %; inteligencia emocional, por entre 13 % y 27 %; liderazgo de equipos, por entre 6 % y 15 %; y gestión de relaciones, por entre 4 % y 10 %. Otras necesidades reunidas oscilaron entre 6 % y 17 %.
Detrás de los porcentajes hay una tensión fácil de reconocer: la pericia que vuelve sobresaliente a una persona en su función puede estrechar su campo visual. Un patrocinador describió la debilidad de un ejecutivo como su dificultad para ver cómo lo que gestionaba afectaba al conjunto de la organización. Es el equivalente corporativo de conocer cada tornillo del motor y olvidar que el vehículo también necesita una dirección. El oficio conserva su valor; lo que cambia es la altura desde la que conviene mirarlo.
El siguiente nivel requiere ampliar la mirada estratégica y entender mejor el contexto competitivo. Al mismo tiempo, exige fortalecer la comunicación y la inteligencia emocional. Un responsable resumió el problema de otro participante con una mezcla incómoda de admiración y alarma: dominaba operaciones, ventas y desarrollo tecnológico, pero tenía un gran punto ciego en su manera de tratar a las personas.
Los patrocinadores identificaron la gestión estratégica como oportunidad de desarrollo con más frecuencia para las mujeres y la inteligencia emocional con más frecuencia para los hombres. La diferencia pertenece a esta muestra y no sirve como receta para asignar cursos por género. Una gestión seria usa el dato para formular mejores preguntas, en lugar de fabricar estereotipos con diapositivas de colores.
Primera prioridad: medir las competencias que permiten liderar a escala
A partir de estos hallazgos, el análisis propone tres prioridades organizacionales. La primera es evaluar a los empleados de alto potencial frente a competencias específicas que les permitan ampliar su estilo de liderazgo.
Quien dirige un equipo pequeño puede conversar con cada integrante, detectar una tensión y corregir el rumbo casi en tiempo real. Al aumentar la escala, esa cercanía deja de ser posible. El líder ya no puede aparecer personalmente en cada conversación, como una ventana emergente con traje. Necesita construir un sistema que funcione incluso cuando no está presente.
Eso supone crear plataformas operativas e incentivos que refuercen conductas positivas, cuidar una cultura saludable y generar un contexto donde las personas puedan crecer y producir. Para acompañar ese salto, las jefaturas pueden seguir el avance en competencias como gestión de equipos, construcción de relaciones y comunicación.
La comunicación merece especial atención. Liderar equipos eficaces, inspirar a otros y articular una visión convincente depende de expresarse con confianza, convicción y claridad. Ser bueno en una conversación individual o en una reunión pequeña no garantiza que el mensaje sobreviva al viaje por una organización grande. A escala, una idea ambigua se reproduce con la eficiencia de un rumor de oficina.
La aplicación para RR. HH. es concreta. Antes de incluir a alguien en un programa o plan de sucesión, conviene definir qué conductas demostrarían que ya puede liderar una unidad mayor, reunir evidencia en más de una situación y seguir su progreso. La etiqueta «alto potencial» reconoce una promesa; las competencias permiten conversar sobre ella y convertirla en una decisión defendible.
Segunda prioridad: entrenar la inteligencia emocional
La segunda prioridad aparece cuando el trabajo comienza a depender cada vez más de otras personas. Tener la respuesta correcta ya no alcanza. El equipo necesita confiar, pedir ayuda, compartir malas noticias a tiempo y atreverse a discrepar. Si cada persona solo dice lo que el líder quiere oír, el organigrama puede verse impecable mientras la realidad circula por otra parte. Ese ecosistema exige inteligencia emocional, en especial dos capacidades: autoconciencia y empatía.
La autoconciencia permite reconocer el impacto del propio comportamiento. La investigación citada por los autores relaciona a los líderes autoconscientes con entornos más abiertos, solidarios y productivos. Las organizaciones pueden desarrollarla mediante feedback, evaluaciones, juegos de rol y grabaciones en video. Verse en una simulación quizá no sea el plan favorito de nadie para un viernes, pero puede revelar en minutos lo que el espejo jerárquico lleva años maquillando.
La empatía, por su parte, ayuda a manejar conflictos, hacer coaching, acompañar a otras personas y motivarlas. También resulta importante en equipos interculturales. Sin embargo, puede convertirse en víctima del enfoque obsesivo en el logro: cuanto más arriba llega alguien, más necesaria es la empatía y, paradójicamente, más puede disminuir.
La empatía no viene repartida al nacer junto con el color de ojos. Puede aprenderse, aunque requiere cambiar conductas de manera deliberada. El artículo identifica cuatro prácticas:
Hacer preguntas antes de asumir.
Desarrollar la escucha activa.
Reconocer perspectivas diferentes.
Mostrar preocupación genuina.
Ninguna exige que el líder se transforme en terapeuta ni que todas las reuniones terminen con música de piano. Exigen algo más sencillo de explicar y más difícil de practicar: dejar espacio para que la experiencia de otra persona modifique la propia lectura de la situación.
Tercera prioridad: cultivar una mentalidad de aprendizaje
La tercera prioridad consiste en ampliar la manera de entender el negocio. Pasar de una especialidad técnica a una función de gestión general implica comprender cómo interactúan distintas áreas y cómo la estrategia de la organización influye en su contexto —y es influida por él—. Los autores llaman a esta capacidad inteligencia contextual: entender el entorno y adaptar el estilo y el enfoque.
Para desarrollarla hay que salir del territorio donde uno conoce todas las respuestas. Una mentalidad de aprendizaje combina apertura a experiencias nuevas, curiosidad, capacidad de indagación y disposición a cuestionar supuestos, sesgos y perspectivas. La experiencia conserva su valor, pero cambia de función: deja de proteger al líder de las preguntas y empieza a ayudarle a formular mejores preguntas.
La organización puede facilitar ese movimiento de varias maneras:
Fomentar seguridad psicológica y una cultura que permita asumir riesgos razonables.
Incluir a los empleados de alto potencial en iniciativas estratégicas fuera de su función principal.
Darles participación en planificación de escenarios y análisis de proyecciones.
Ofrecer desafíos exigentes en mercados nuevos o en áreas de productos y servicios diferentes.
Estas oportunidades amplían el mapa mental porque obligan a tomar decisiones sin el cómodo subtítulo de «experto de la sala». Eso sí: una asignación desafiante pierde su valor si la persona es arrojada a la piscina mientras el resto evalúa su estilo de brazada desde una sala de reuniones. El estudio pide andamiaje: coaching, apoyo al desarrollo y oportunidades para estirarse.
Del diagnóstico a un desarrollo que no termine archivado
Las tres prioridades forman una guía práctica, pero no constituyen una fórmula garantizada ni reemplazan el análisis de cada persona y cada cargo. Sirven para ordenar una conversación de desarrollo:
Definir las competencias que requerirá el siguiente nivel y observar conductas concretas.
Fortalecer autoconciencia y empatía con experiencias, evaluaciones y feedback.
Diseñar oportunidades que amplíen la mirada estratégica y la inteligencia contextual.
Acompañar la experiencia con coaching, apoyo y seguimiento.
Pedir al propio empleado apertura, curiosidad y disposición a revisar sus supuestos.
El punto decisivo es conectar evaluación, experiencia y seguimiento. Un diagnóstico sin oportunidad de practicar es apenas una etiqueta elegante. Una asignación desafiante sin feedback puede convertirse en una prueba de resistencia. Y un plan de desarrollo que nadie vuelve a mirar tiene aproximadamente la misma influencia sobre la carrera que el manual de la impresora guardado en un cajón. Para que el potencial avance, alguien debe volver a la conversación, mirar la evidencia y ajustar el próximo desafío.
Aquí existe una relación natural con herramientas de gestión del talento, aunque evidencia y propuesta deben permanecer separadas. El estudio no utilizó TRAKER ni evaluó su eficacia. Como posibilidad para llevar estas ideas a la operación, TRAKER ofrece evaluaciones de competencias, feedback, Ninebox, planes de desarrollo y sucesión conectados en un mismo flujo. Su utilidad potencial en este contexto sería dar trazabilidad a brechas, responsables, acciones y avances. El criterio de las jefaturas sigue siendo indispensable: ninguna plataforma fabrica liderazgo por generación espontánea.
Preguntas frecuentes sobre empleados de alto potencial
¿Alto desempeño y alto potencial significan lo mismo?
No necesariamente. En el análisis, la orientación a resultados y la experiencia técnica explicaban por qué muchas personas eran nominadas. Pero los cargos superiores exigían además estrategia, inteligencia emocional, comunicación, liderazgo a escala, gestión de equipos y relaciones. El rendimiento actual es una evidencia valiosa; no demuestra por sí solo la preparación para una función más compleja.
¿Cuál es el desafío más común entre estos empleados?
Liderar equipos. Más del 30 % lo identificó como su principal desafío y, según el periodo analizado, la cifra se ubicó entre 27 % y 35 %. La dificultad incluye adaptar la dirección a personas distintas, desarrollar al equipo y equilibrar ese trabajo con los objetivos de la organización, incluso en contextos virtuales.
¿La empatía se puede desarrollar?
Sí. El artículo sostiene que puede aprenderse mediante un cambio conductual deliberado: hacer preguntas, escuchar activamente, reconocer otros puntos de vista y demostrar preocupación genuina. También propone feedback, evaluaciones, juegos de rol y video para aumentar la autoconciencia.
¿Qué responsabilidad tiene la organización?
Debe ofrecer el andamiaje que permita practicar las capacidades del siguiente nivel: competencias claras, coaching, apoyo al desarrollo, seguridad psicológica y oportunidades exigentes fuera del área habitual. La persona, por su parte, necesita aceptar esas experiencias con una mentalidad abierta y orientada al aprendizaje.
El verdadero salto ocurre cuando el éxito deja de ser individual
Los empleados de alto potencial suelen llegar a la antesala del liderazgo porque trabajan mucho, dominan su función y producen resultados. Nada de eso deja de importar. Lo que cambia es la unidad de medida: en el siguiente nivel, su éxito se reconoce en la capacidad de pensar estratégicamente, comunicarse con claridad, construir relaciones y lograr resultados a través de otras personas.
Recursos Humanos y las jefaturas tienen una tarea más útil que admirar a la estrella desde la tribuna o ascenderla y esperar que improvise: hacer explícitas las competencias, entrenar inteligencia emocional, abrir experiencias nuevas y acompañar el recorrido. Eso también exige reconocer una tensión humana. La persona puede estar orgullosa de las fortalezas que la trajeron hasta aquí y, al mismo tiempo, necesitar soltarlas un poco para seguir creciendo. El potencial no es una medalla por lo que alguien ya hizo; es una apuesta sobre lo que podría lograr en un contexto más complejo. Y toda apuesta seria necesita algo más que entusiasmo, un cargo nuevo y una taza que diga «Líder».
Si tu organización quiere conectar la evaluación de potencial con planes de desarrollo y sucesión que puedan seguirse en el tiempo, conoce cómo TRAKER puede apoyar esa conversación.
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