4 claves para dar feedback cuando eres un líder nuevo
Actualizado: hace 34 minutos
Acabas de asumir la jefatura y ya necesitas dar feedback. Corregir antes de conocer al equipo puede salir caro; esperar demasiado también. Y todavía estás aprendiendo los nombres. Estas cuatro claves te ayudan a preparar la conversación, entender el contexto y hablar con claridad mientras construyes confianza.
En este artículo:
1. Entiende el contexto antes de sacar conclusiones
Asumir un cargo trae una lista de pendientes ambiciosa: ganar credibilidad, entender a tu jefe, conocer a las personas que influyen en las decisiones y demostrar que contratarte fue una buena idea. Mientras tanto, debes descubrir cómo funciona realmente el equipo. La presentación de bienvenida ayuda, pero rara vez explica quién destraba un problema cuando el procedimiento oficial se queda corto.
El feedback queda justo en medio de esa tensión. Si corriges demasiado rápido, puedes equivocarte de diagnóstico y generar resistencia. Si esperas a sentirte completamente instalado, puedes dejar pasar problemas y oportunidades de desarrollo. La confianza necesita tiempo, pero el calendario del negocio no siempre tiene esa delicadeza.
En un artículo de Harvard Business Review, la exejecutiva y coach Marissa Fernandez propone cuatro estrategias para dar retroalimentación en esta etapa. Para un líder nuevo, sirven para preparar conversaciones mejor informadas. Para Recursos Humanos, ofrecen una base concreta para acompañar a quienes asumen una jefatura: qué observar, qué preguntar y cómo intervenir sin convertir la primera conversación difícil en una prueba de autoridad.
Los casos que siguen proceden del artículo de Fernandez. La fuente utiliza seudónimos; aquí se adaptaron los nombres al español, manteniendo sus hechos y aprendizajes.
La primera estrategia empieza por reconocer un impulso familiar: querer conseguir una victoria rápida. Detectas algo que no funciona y ya estás imaginando la solución. Todavía no sabes por qué existe ese proceso, pero mentalmente ya encargaste su reemplazo.
El problema es que una primera impresión puede mostrar una parte muy pequeña de la historia. Por eso conviene construir un plan de aprendizaje antes de convertir una observación en una conclusión sobre alguien.
Fernandez recurre a un marco de Michael Watkins, autor de The First 90 Days, que propone explorar cuatro ámbitos: técnico, interpersonal, cultural y político. Dentro de cada uno, la mirada debe recorrer pasado, presente y futuro. Puedes ordenar las preguntas de esta manera:
Técnico: averigua cómo llegaron a funcionar así los sistemas y las tareas, cómo se organiza hoy el trabajo y qué exige cada rol, y qué cambios o barreras técnicas se aproximan.
Interpersonal: explora qué experiencias marcaron las relaciones del equipo, cómo colaboran actualmente sus integrantes y qué relaciones necesitan fortalecer para lo que viene.
Cultural: identifica qué valores y formas de trabajar explican éxitos o dificultades anteriores, qué normas se respetan hoy en la práctica y qué hábitos podrían facilitar o frenar los próximos cambios.
Político: comprende cómo se tomaron las decisiones importantes, quiénes influyen hoy además de quienes aparecen en el organigrama, y qué apoyos o resistencias podrían afectar las decisiones futuras.
Puedes usar estos cuatro ámbitos para preparar tus preguntas sin convertir cada reunión en un interrogatorio de tres horas. Recorrer lo que pasó, lo que ocurre y lo que viene ayuda a mirar más allá de los indicadores y comprender qué hay detrás de una conducta o un resultado.
También importa contrastar. Conversa con personas de distintos niveles, escucha diferentes perspectivas y observa cómo trabaja el equipo. Si un mismo tema aparece en varias fuentes y coincide con lo que ves, tendrás una base más firme para hablar. No basta con que alguien diga algo con mucha seguridad: la seguridad también puede venir de haber contado la misma versión muchas veces.
El objetivo es reunir contexto suficiente, no alcanzar una certeza absoluta. Puedes llegar a la conversación con preguntas pendientes y reconocerlas sin perder claridad sobre lo que ya observaste. El feedback puede ser franco y útil aun cuando todavía estés aprendiendo.
El caso de Bernardo: una brecha que no contaba toda la historia
Fernandez relata el caso de Bernardo, un director financiero divisional que reconocía un patrón de su trayectoria: en cargos anteriores había actuado con tanta rapidez que generó resistencia y tensó relaciones. Esta vez decidió prestar atención a ese impulso.
La prueba llegó al observar que Luis, su jefe de contabilidad, no tenía las capacidades estratégicas que el puesto requería. Aunque su impulso era plantearle la brecha de inmediato, dedicó las siguientes semanas a observar interacciones, hacer preguntas y escuchar a los colegas de Luis.
Descubrió que Luis llevaba 17 años en la empresa, era respetado, colaboraba con otros y cumplía un papel importante formando al talento más joven. La brecha estratégica seguía ahí. Lo que cambió fue la comprensión de lo que Luis aportaba.
Con ese contexto, Bernardo dio feedback franco sobre las capacidades que necesitaba el puesto y le ofreció pasar a un rol recién creado que aprovechara sus fortalezas y respondiera a las necesidades del negocio. El relato no informa si Luis aceptó ni cómo resultó después la transición.
Comprender mejor a Luis permitió abordar la brecha sin borrar, de un plumazo, todo lo que hacía bien. Ese contexto cambió las opciones que Bernardo podía poner sobre la mesa.
2. Construye confianza mostrando tus propios límites
Una persona puede escuchar tu feedback, asentir con impecable educación y salir pensando que acabas de demostrar lo poco que la conoces. Que la reunión termine en paz no significa que el mensaje haya sido recibido con apertura.
Para que esa escucha educada se convierta en apertura, hace falta confianza. Se construye con el tiempo, y un líder puede contribuir desde las primeras semanas mostrando cómo recibe y reconoce sus propias limitaciones.
Fernandez propone un ejercicio inspirado en The Five Dysfunctions of a Team, de Patrick Lencioni: compartir las propias fortalezas y reconocer qué ocurre cuando se usan en exceso o en un contexto equivocado. Así, hablar de vulnerabilidad adquiere un sentido concreto: admitir que tus mejores atributos también pueden complicarle la vida a alguien.
La capacidad de decidir puede convertirse en impaciencia cuando el equipo todavía necesita comprender o aportar información.
La disposición a colaborar puede hacer más lenta una decisión si buscas incorporar todas las opiniones antes de avanzar.
Es una conversación bastante más útil que presentarte como una persona cuyo mayor defecto es «ser demasiado perfeccionista». El equipo probablemente ya conoce esa respuesta del repertorio universal de entrevistas.
Reconocer el reverso de una fortaleza muestra autoconocimiento y abre espacio para que otros hagan lo mismo. También permite hablar de comportamientos específicos: cuándo una decisión ayuda a avanzar y cuándo la velocidad empieza a atropellar a quienes deben ejecutarla.
Un ejercicio compartido evita dejar a alguien bajo el reflector
La autora cuenta que facilitó esta conversación con un equipo directivo recién reestructurado que buscaba mejorar su colaboración. Cada líder compartió sus principales fortalezas y los efectos de usarlas demasiado o de manera inadecuada.
Como todos participaron, la exposición individual se sintió menos riesgosa. Según su relato, el ejercicio ayudó a acelerar la confianza y a comprenderse mejor, dejando una base para conversaciones más francas.
El resultado corresponde a esa experiencia; una dinámica por sí sola no garantiza confianza. Para sostenerla, importa que el líder mantenga la apertura que mostró y que reconocer una limitación no equivalga a perder prestigio. Esa disposición contribuye a la seguridad psicológica y puede facilitar que el feedback posterior se reciba con mayor buena voluntad.
3. Conecta el feedback con las aspiraciones de cada persona
Antes de decirle a alguien cómo debería mejorar, conviene saber hacia dónde quiere avanzar. Parece evidente, pero muchas conversaciones de desempeño conocen mejor la descripción del cargo que a la persona que lo ocupa.
Durante las primeras semanas, programa reuniones individuales con las personas que dependen directamente de ti. Puedes orientar la conversación hacia cuatro temas:
Lo que las motiva en su trabajo.
Sus aspiraciones profesionales.
El apoyo que necesitan de ti para desarrollarse y hacer bien su trabajo.
Quiénes han sido sus mejores jefes y qué hicieron para ayudarlas a tener éxito.
Estas conversaciones ayudan a construir confianza y aportan contexto para el feedback. Una observación puede resultar más fácil de recibir cuando la persona comprende cómo se relaciona con una meta que le importa.
Conocer una aspiración exige cuidado: usarla como argumento de presión puede deteriorar la confianza que buscas construir. La conversación resulta útil cuando permite comprender el desarrollo que la persona desea y las conductas que necesita practicar para acercarse a él.
Daniela y María: crecer también exige dejar espacio
Al asumir la dirección global de ventas, Daniela organizó conversaciones de carrera con cada integrante de su equipo. En una de ellas, María, una líder regional de alto desempeño, le contó que aspiraba a dirigir una organización comercial más grande.
Semanas después, Daniela observó que María tendía a dominar las conversaciones en las reuniones. Sin proponérselo, reducía el espacio para los aportes de otros. Era una buena ejecutiva; precisamente por eso, el punto no se resolvía con una etiqueta como «le falta liderazgo».
Daniela retomó la aspiración que María había compartido y le explicó que liderar a mayor escala exigiría fortalecer la colaboración y abrir espacio para las ideas de los demás. Le propuso comenzar a practicar esa capacidad desde entonces.
María cambió su participación en las reuniones: hizo más preguntas, invitó a hablar a las personas más silenciosas e involucró al equipo antes de ofrecer su propia perspectiva. Cuando Daniela conversó después con algunos colegas de María, le dijeron que se sentían más escuchados e incluidos.
El seguimiento permitió reconocer cambios en conductas concretas y conocer su efecto en otras personas. La respuesta de los colegas añadió información que una buena disposición durante la reunión no habría bastado para obtener. Vincular el feedback con las aspiraciones de María ayudó a darle un sentido de desarrollo y una razón para actuar.
Para Recursos Humanos, este caso permite trabajar una pregunta útil con las jefaturas: ¿qué conexión puede ver la persona entre el cambio que le pides y el crecimiento que desea? Si esa relación existe, vale la pena hacerla explícita.
4. Habla con claridad y deja el ego fuera de la reunión
Un líder nuevo suele querer demostrar que fue una buena elección. El deseo es comprensible, hasta que empieza a decidir por ti qué decir y qué callar.
Quizá te escuches hablando con más dureza de la necesaria para marcar autoridad. O quizá postergues una conversación incómoda porque quieres caer bien. Ambos impulsos son comprensibles, pero conviene reconocer cuándo tu necesidad de aceptación o reconocimiento empieza a dirigir el feedback.
Fernandez plantea que la claridad y el cuidado pueden convivir. Puedes describir una dificultad de manera directa y, al mismo tiempo, tratar a la persona con respeto e interés por comprenderla. Una conversación demasiado fría dificulta esa apertura; una tan suave que nadie entienda qué había que cambiar tampoco ayuda.
Miguel y Sofía: los plazos incumplidos tenían contexto
Miguel acababa de ser promovido a director en una startup tecnológica. Sofía, una ingeniera sénior, había incumplido varios plazos y un lanzamiento importante estaba en riesgo. Era necesario abordar el problema, aunque a Miguel le preocupaba parecer demasiado duro en su primera conversación importante de feedback.
Comenzó reconociendo la experiencia de Sofía y sus contribuciones a éxitos anteriores. Luego expuso la observación concreta: había retrasos en sus entregas recientes. Preguntó qué dificultades estaba enfrentando y cómo podía apoyarla para recuperar el avance.
En la conversación, Sofía explicó que un proceso nuevo había introducido cuellos de botella en su trabajo. Juntos elaboraron un plan para ajustar responsabilidades y simplificar el proceso, orientado a evitar nuevos retrasos. El caso muestra cómo abordar el incumplimiento y explorar sus causas permitió trabajar una solución con responsabilidad y confianza.
Reconocer los aportes previos de Sofía y preguntarle por los obstáculos permitió conversar sobre el problema completo, manteniendo la importancia de cumplir los plazos y proteger el lanzamiento.
Prepara la parte que menos te sale de manera natural
La autora propone reconocer hacia qué lado sueles inclinarte: empatía o franqueza. Esa tendencia te da una pista sobre qué preparar antes de hablar.
Si normalmente priorizas la empatía, revisa si puedes nombrar con precisión la conducta que debe cambiar. Una conversación donde la otra persona se siente comprendida, pero no entiende el problema, queda a medio camino.
Si normalmente priorizas la franqueza, prepara preguntas que te permitan escuchar las dificultades y comprender qué apoyo hace falta. Haber detectado un incumplimiento no significa conocer ya todas sus causas.
Ajustar ese equilibrio ayuda a que el feedback contribuya a una cultura de honestidad, responsabilidad y crecimiento. También te recuerda algo bastante liberador: no tienes que demostrar toda tu capacidad de liderazgo en una sola reunión.
Preguntas frecuentes sobre feedback para líderes nuevos
¿Cuánto tiempo debo esperar antes de dar feedback?
La fuente no fija una cantidad de días. Propone reunir información suficiente, contrastando lo que observas con distintas perspectivas. Esperar a comprenderlo todo puede convertirse en inacción; intervenir solo desde la primera impresión puede hacerte perder contexto. La situación de Miguel también muestra que un riesgo concreto para el trabajo necesita abordarse.
¿Mostrar mis limitaciones puede debilitar mi autoridad?
La propuesta consiste en reconocer de forma específica cómo una fortaleza puede funcionar mal cuando se usa en exceso. Esa apertura puede favorecer el autoconocimiento y la confianza. No equivale a renunciar a decidir ni garantiza que un equipo confíe de inmediato: es una manera de crear condiciones para conversaciones más honestas.
¿Cómo sé si el feedback produjo algún cambio?
Observa las conductas que conversaron y retoma el tema. En el caso de María, hubo cambios en su manera de participar y Daniela contrastó su efecto con colegas que ahora se sentían más incluidos. El ejemplo permite distinguir entre aceptar verbalmente una observación y llevarla a la práctica.
¿Qué puede hacer Recursos Humanos para ayudar?
Como aplicación de estas cuatro estrategias, RRHH puede acompañar a los líderes nuevos a ordenar lo que necesitan aprender del equipo, preparar sus primeras conversaciones individuales y revisar cómo expresarán un feedback difícil. Las aspiraciones, los hechos observables y el apoyo necesario ofrecen una base más útil que pedirles simplemente que «sean buenos comunicadores».
Cómo llevar estas cuatro claves a la próxima conversación
Antes de tu siguiente reunión de feedback, revisa lo que sabes de la situación, qué relación has construido con la persona y qué quieres ayudarla a mejorar. Para llevar las cuatro estrategias a esa conversación, prepara lo siguiente:
El contexto que ya contrastaste y lo que todavía necesitas comprender.
La manera en que has mostrado apertura para reconocer tus propios límites.
La aspiración de la persona que se relaciona con este aprendizaje.
Una explicación clara del problema y preguntas para escuchar sus causas y conversar sobre el apoyo necesario.
Después, vuelve sobre lo acordado. Los casos de María y Sofía muestran por qué importan las conductas concretas, las condiciones de trabajo y el seguimiento. El valor de la conversación continúa cuando cada persona regresa a sus tareas.
Para RRHH y las jefaturas, sostener ese acompañamiento requiere mantener conectados el feedback, los acuerdos y los planes de desarrollo. TRAKER propone apoyo con IA para mejorar la claridad del feedback y facilitar su seguimiento. Es una aplicación posible para este desafío, ajena a los casos relatados por Fernandez. Comprender a la persona y sostener la conversación sigue requiriendo la participación de quienes trabajan con ella.
Si acompañas a líderes nuevos desde RRHH, puedes explorar cómo TRAKER ayuda a preparar el feedback y dar seguimiento a los acuerdos dentro de un proceso compartido. Para la próxima conversación, empieza por lo que tienes a mano: hechos, curiosidad y una idea clara de lo que necesita mejorar.
Ser nuevo en el cargo no te exige tener todas las respuestas. Te exige aprender lo suficiente para que tus primeras respuestas no compliquen el trabajo de quienes llevan más tiempo allí. Para estrenar autoridad, ya tienes el cargo; para construir credibilidad, tienes las conversaciones.
Comentarios