Cómo ayudar a una persona con bajo rendimiento sin eternizar el problema
Actualizado: 23 sept
Si gestionas personas, probablemente conoces esta escena: alguien no cumple, el equipo compensa y cada semana hace más incómoda la conversación pendiente. Aquí encontrarás criterios para entender la causa, comprobar si existe voluntad de cambio y decidir cuándo apoyar, ajustar o poner consecuencias.
En este artículo:
El bajo rendimiento no se arregla mirando para otro lado
Un gerente no puede aceptar indefinidamente el bajo rendimiento. Consume tiempo, genera frustración y puede desmoralizar a quienes sí están cumpliendo. La pregunta difícil no es si hay que actuar, sino cómo ayudar a cambiar una conducta problemática y cuánto tiempo esperar antes de concluir que la situación no funciona.
Jean-François Manzoni, profesor de gestión en INSEAD y coautor de *The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail*, advierte que muchas empresas tienen procedimientos prescritos para estos casos, aunque sus propios altos ejecutivos suelen reconocer que no sirven demasiado. Joseph Weintraub, profesor de gestión y comportamiento organizacional en Babson College y coautor de *The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business*, añade que, cuando aparece el bajo rendimiento, el gerente suele sentirse bastante solo para resolverlo.
Entonces aparece el clásico truco corporativo: trasladar a la persona, dejarla donde está o confiar en que el problema se cansará y se irá por su cuenta. Normalmente no lo hace. Mientras tanto, la irritación del gerente aumenta, se vuelve visible y hace que la otra persona se sienta incómoda. Por eso conviene intervenir cuanto antes: el silencio también comunica, y casi nunca dice algo útil.
Antes de corregir, averigua qué está pasando
El mismo resultado deficiente puede esconder causas muy distintas. La persona quizá no encaja en el cargo, carece de una habilidad necesaria o entendió expectativas diferentes de las que tenía su jefe. Weintraub señala que suele existir una brecha entre lo que gerentes y empleados consideran importante al evaluar el desempeño.
También toca mirar una posibilidad menos cómoda: el gerente puede haber contribuido al problema. Manzoni recuerda que rara vez toda la culpa pertenece al subordinado, del mismo modo que rara vez pertenece por completo al jefe. Esa revisión exige dos preguntas honestas: qué necesita cambiar la persona y qué puede hacer distinto quien la dirige.
Antes de intervenir, busca una mirada más objetiva. Puedes conversar con un jefe anterior, consultar a alguien que haya trabajado con la persona o realizar una evaluación de 360 grados. Hazlo con cuidado y confidencialidad. Manzoni propone reconocer que la frustración podría estar nublando el juicio y pedir ayuda para descubrir qué se está pasando por alto. Busca evidencia capaz de contradecir tus propias suposiciones, en lugar de organizar un pequeño festival de comentarios a sus espaldas.
La conversación que puede abrir una salida
Con ese contraste hecho, habla directamente con la persona. Explica con precisión qué estás observando, cómo afecta al trabajo del equipo y que quieres ayudarla a mejorar. La conversación puede plantearse así: veo problemas en tu desempeño, creo que puedes hacerlo mejor, reconozco que quizá yo también contribuya a la situación y quiero que encontremos juntos una salida.
Invítala a proponer soluciones. No esperes necesariamente una respuesta brillante e inmediata, como si la reunión fuera un concurso televisivo con treinta segundos en el reloj. Puede necesitar tiempo para procesar el feedback y regresar después con ideas.
Esta conversación reúne información, aclara expectativas y reparte responsabilidad. El problema deja de ser una etiqueta pegada a la persona y se convierte en algo que ambos pueden observar y trabajar, sin rebajar el estándar ni disimular lo que ocurre.
Cómo saber si la persona acepta el coaching
No se puede acompañar a alguien que niega que necesita ayuda. Durante la primera conversación y el resto de la intervención, la persona debe reconocer el problema.
Si su respuesta equivale a «yo soy así» y no muestra intención de cambiar, el gerente tendrá que decidir si puede convivir con esa conducta y cuál sería el costo para el equipo. En cambio, cuando existe disposición genuina a mejorar, hay una base para trabajar juntos y revertir la situación.
Recibir coaching implica participar en el diagnóstico, proponer opciones, cumplir acuerdos y mostrar avances, no asentir a todo por cortesía. No hace falta un entusiasmo teatral; hacen falta conductas que puedan observarse. Las buenas intenciones cuentan, pero el calendario también toma asistencia.
Un plan concreto, seguimiento y confidencialidad
Si hay disposición al cambio, el siguiente paso es crear un plan concreto. Debe indicar qué harán de manera diferente tanto la persona como su gerente, incluir acciones medibles y establecer cómo se reconocerá el progreso. También conviene preguntar qué recursos necesita para alcanzar las metas. Pedir promesas imposibles solo cambia un problema de desempeño por una futura colección de incumplimientos.
El cambio requiere tiempo, sobre todo cuando implica aprender o adquirir habilidades nuevas. Pero dar tiempo no equivale a desaparecer. Muchos gerentes elaboran un plan y luego lo contemplan desde lejos, como quien planta una semilla y vuelve seis meses después con cara de sorpresa. Weintraub recomienda fijar revisiones periódicas o pedir a la persona que informe regularmente sobre sus avances.
También puede participar alguien en quien el empleado confíe. El gerente puede preguntarle si existe una persona que aporte feedback sobre el progreso. Así comunica que quiere que el plan funcione y que no pretende investigar a escondidas.
Durante el proceso hay que proteger la confidencialidad y, al mismo tiempo, reconocer ante el equipo que el problema se está atendiendo. Manzoni admite que la línea es delicada. No corresponde compartir detalles específicos, pero sí se puede decir que el gerente y la persona están trabajando juntos en su desempeño y pedir una actitud positiva y de apoyo. El equipo necesita saber que hay gestión; no necesita acceso al expediente.
Cuándo pasar del apoyo a las consecuencias
El apoyo necesita paciencia, pero también un punto de decisión. Si no hay mejora, el tono de la conversación debe cambiar. Llega un momento en que el proceso deja de ser coaching y entra en el terreno de las consecuencias. El gerente tiene que expresar con claridad que la conducta ya se repitió —por ejemplo, que es la tercera vez que ocurre—, que no ha cambiado y qué sucederá si continúa.
Las medidas disciplinarias, incluido el despido, no deben tomarse a la ligera. Según Manzoni, despedir a alguien afecta a esa persona, al gerente, a la empresa y a quienes trabajan alrededor. Aun así, puede ser la mejor decisión para el equipo. Resulta desalentador trabajar junto a alguien que no cumple mientras los demás sostienen la carga.
La equidad del proceso importa. Manzoni subraya que la persona que sale es solo una de las partes involucradas y que quienes permanecen son especialmente relevantes. Cuando el equipo percibe que el proceso fue justo, puede aceptar incluso un resultado negativo.
El desenlace también puede ser positivo. Si la persona cambia, hay que reconocerlo y recompensarlo. Weintraub aconseja sacarla de la «espiral de muerte» una vez que mejora. Así se construye un equipo donde las personas pueden equivocarse, aprender y dejar de cargar para siempre con el cartel invisible de «caso problemático».
Dos casos que muestran dónde está la diferencia
Allie y Mateo: invertir tiempo cuando aparece el potencial
Allie Rogovin dirigía un equipo de cinco personas en Teach for America cuando incorporó a Mateo como coordinador de reclutamiento. El puesto tenía dos responsabilidades principales: completar tareas administrativas para apoyar al equipo de reclutamiento y gestionar proyectos especiales.
Allie sabía que la parte administrativa no era precisamente el parque de diversiones del cargo. Le explicó a Mateo que, cuanto mejor y más rápido terminara esas tareas, más tiempo tendría para los proyectos interesantes. Sin embargo, a los pocos meses él seguía sin completar a tiempo esa parte esencial del trabajo.
La gerente le entregó una plantilla de plan de acción y le pidió que dedicara veinte minutos al final de cada jornada a registrar y priorizar todas sus tareas. Cada tarde, ella revisaba la lista y le sugería cómo reorganizar las prioridades del día siguiente. Además, pasaron de reunirse una vez por semana a hacerlo tres veces.
Allie consideraba que Mateo era un integrante valioso y que podía hacer bien el trabajo, por lo que decidió invertir tiempo. Durante tres meses mantuvo las reuniones y la revisión de prioridades. Esperaba que el proceso fuera más corto, pero quería comprobar que él estaba formando hábitos nuevos. Mateo todavía incumplía algún plazo, aunque mostraba señales claras de mejora. Ajustaron el plan durante el camino y finalmente tomó el ritmo. Allie fue franca: no habría realizado esa inversión si no hubiera visto un enorme potencial en él.
Guillermo Ruiz y Javier: claridad sin respuesta no basta
Guillermo Ruiz, desarrollador de negocios en una empresa de construcción residencial, contrató durante el verano anterior a un nuevo jefe de proyecto. Lo llamaremos Javier. Desde el comienzo, Guillermo detectó problemas de desempeño.
Una responsabilidad principal de Javier era desarrollar proyectos pequeños. Eso implicaba definir su alcance, hablar con propietarios, negociar con subcontratistas y coordinarse con profesionales de diseño. Tareas que debían tardar días estaban tomando entre tres y cuatro semanas. Guillermo no podía facturar al cliente todo ese tiempo y, además, tenía propietarios molestos preguntando por las demoras.
Guillermo se reunía con Javier cada semana para revisar la carga de trabajo, priorizar tareas y resolver problemas. Quería ayudarlo a avanzar, pero la frustración lo llevó a hacerse cargo él mismo de algunos proyectos.
En la evaluación de los noventa días, Guillermo habló con franqueza sobre las consecuencias de no mejorar. Javier pidió más de una hora semanal para recibir orientación. Guillermo aceptó y le pidió que programara una reunión periódica, pero Javier nunca hizo el seguimiento ni reservó más tiempo en su calendario.
No aparecieron señales de progreso. Guillermo volvió a hablar con él y dejó claro que su puesto estaba en riesgo. Como la conducta no cambió, lo despidió varias semanas después. Al mirar atrás, Guillermo concluyó que había hecho una mala contratación. La diferencia con la persona que incorporó como reemplazo le resultó evidente desde el inicio.
En ambos casos hubo expectativas, apoyo, tiempo y oportunidades concretas para responder. Lo que cambió fueron las señales de avance y la participación de cada persona en su propio plan. Uno muestra por qué conviene sostener el apoyo cuando hay progreso; el otro, por qué la claridad no sustituye la voluntad de actuar.
Principios para actuar sin perder el rumbo
Qué conviene hacer:
Actúa lo antes posible: cuanto antes intervengas, mejor.
Considera cómo podrías estar contribuyendo a los problemas de desempeño.
Acuerda un plan de mejora concreto y medible.
Qué conviene evitar:
No olvides el seguimiento: revisa el progreso con regularidad.
No gastes indefinidamente tu tiempo intentando acompañar a quien no admite que existe un problema.
No compartas con el resto del equipo detalles específicos sobre el desempeño de la persona.
Si llevas el proceso desde Recursos Humanos, esta secuencia convierte una situación cargada de impresiones en preguntas observables: ¿se aclararon las expectativas?, ¿se revisaron causas y responsabilidades?, ¿la persona reconoce el problema?, ¿hay acciones medibles y recursos suficientes?, ¿existe seguimiento?, ¿aparecen señales reales de cambio? La fuente no propone una duración universal. El tiempo depende del aprendizaje requerido, la respuesta de la persona y el costo que la situación impone al equipo.
Una plataforma de gestión del desempeño puede ayudar a que objetivos, feedback, compromisos y seguimiento no queden dispersos. TRAKER se presenta como una opción para conectar esos elementos y dar visibilidad continua al proceso. Ese apoyo tecnológico facilita la aplicación del aprendizaje, pero no forma parte de los casos de Allie, Mateo, Guillermo o Javier ni explica sus resultados.
Preguntas frecuentes sobre bajo rendimiento
¿Cuánto tiempo debe durar un plan de mejora?
No existe un plazo único en la fuente. La persona necesita tiempo para cambiar o adquirir habilidades, pero el gerente debe revisar avances periódicamente. Allie acompañó a Mateo durante tres meses porque observaba potencial y señales de mejora. Cuando Javier no mostró progreso ni tomó la iniciativa acordada, Guillermo avanzó hacia las consecuencias.
¿Qué pasa si el empleado no reconoce el problema?
El coaching difícilmente funcionará. El gerente debe decidir si puede aceptar la conducta y a qué costo. Si no puede, corresponde explicar las consecuencias con claridad y actuar de acuerdo con el proceso aplicable en la organización.
¿Conviene pedir la opinión de otras personas?
Sí, cuando ayuda a revisar el caso de manera objetiva. Puede consultarse a un jefe anterior, a alguien que haya trabajado con la persona o recurrir a una evaluación de 360 grados. La consulta debe ser cuidadosa, confidencial y orientada a encontrar evidencia que cuestione las suposiciones del gerente.
¿Qué se le dice al resto del equipo?
No se comparten detalles específicos. Sí puede comunicarse que el problema se está trabajando y pedir apoyo y una actitud positiva. Así se evita el silencio absoluto sin convertir el desempeño de una persona en tema de pasillo.
¿Qué debe ocurrir cuando la persona mejora?
Hay que reconocer el cambio y recompensarlo de forma adecuada. La persona debe salir de la etiqueta de «bajo rendimiento» para que pueda seguir aprendiendo y contribuyendo como parte plena del equipo.
Conclusión: apoyar también exige decidir
Ayudar a una persona con bajo rendimiento requiere bastante más que una conversación incómoda y una plantilla con casillas. Supone revisar las propias suposiciones, aclarar el impacto, ofrecer recursos, medir avances y sostener el seguimiento. También obliga a mirar la evidencia de frente cuando el cambio no llega.
El buen manejo no consiste en elegir de antemano entre rescatar o despedir. Consiste en construir un proceso suficientemente claro y justo para descubrir cuál de esas decisiones corresponde. Si quieres conectar objetivos, feedback y planes de desarrollo en un seguimiento más visible, puedes conocer cómo TRAKER apoya la gestión del desempeño. Porque la paciencia es una virtud, sí, pero sin criterios y calendario puede convertirse en decoración de oficina.
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