Cómo gestionar a un trabajador que siempre se excusa
Actualizado: hace 4 días
Cuando una persona entrega resultados flojos y cada explicación empieza con «pero», la tentación es perseguirla hasta el último detalle. El problema es que así el jefe termina haciendo el trabajo y el empleado aprende a esconderse. Un proceso claro cambia esa partida: define qué debe lograr, cómo y qué pasa si no cumple.
En este artículo:
Cambia la confianza ciega por un proceso claro
Cuando alguien entrega resultados deficientes y acompaña cada entrega con una excusa, enfadarse parece una reacción bastante humana. También es poco útil. Vigilar cada movimiento —el famoso micromanagement— aumenta tu carga de trabajo y puede enseñar a la otra persona una lección involuntaria: si tú respondes por todo, ella no tiene por qué hacerlo.
La alternativa es dejar de confiar exclusivamente en la persona y empezar a confiar en el proceso. No se trata de construir una cárcel administrativa con formularios para cada respiración. Se trata de crear un andamio de desempeño que acompañe la tarea desde el encargo hasta la entrega. Así, una excusa no puede esconder tan fácilmente un problema de claridad, capacidad o compromiso.
Antes de decidir qué debe llevar ese andamio, conviene entender por qué alguien puede fallar. Hay tres posibilidades que pueden aparecer solas o combinadas:
Alineación: no entiende qué esperas ni cómo se ve un trabajo bien hecho.
Competencia: no tiene el conocimiento o las habilidades necesarias para completar la tarea.
Motivación: no encuentra el impulso para ponerse en marcha o superar las dificultades.
Para tener éxito, una persona necesita entender qué debe hacer, saber cómo hacerlo y querer llegar a la meta. Si falla repetidamente, tu trabajo de gestión consiste en fortalecer esas tres bases con un proceso acorde a su dificultad específica. La meta no es prometer que nunca volverá a excusarse; es dejar claro qué se acordó, qué apoyo recibió y qué resultado debía entregar.
Aclara el objetivo antes de asignar la tarea
Una fuente frecuente de decepciones es que la persona nunca llegó a saber qué significaba «presentarse» para hacer bien el trabajo. Las conversaciones iniciales de alineación suelen recortarse en nombre de la velocidad. El ahorro dura poco: después aparecen las interpretaciones divergentes, los objetivos incompatibles y la reunión en la que todo el mundo descubre que estaba corriendo hacia una meta distinta.
Empieza por el propósito de la tarea. Explica qué intentan conseguir y para quién. Pregunta, o deja acordado:
¿Quién se beneficiará del trabajo?
¿Cómo definiría esa persona un resultado exitoso?
¿Dónde encaja la tarea con otras iniciativas o compromisos?
Estas preguntas son especialmente importantes cuando el empleado no suele ver el panorama completo o tiende a priorizar su propio éxito por encima del del equipo. Un objetivo explícito reduce la posibilidad de que más adelante diga que nadie le explicó qué se esperaba.
Después, describe cómo se verían los distintos resultados. Define el estándar mínimo, el resultado sobresaliente y las señales de alarma o fracaso. Esta parte evita el llamado «efecto San Valentín»: no decirle a alguien qué quieres y luego decepcionarte porque no te regaló exactamente eso, aunque el regalo sea una presentación de resultados.
Si el estándar está definido desde el inicio, el empleado puede comprobar su trabajo antes de entregarlo y tú puedes evaluar el resultado con un criterio compartido. Cuando los objetivos son claros, desaparecen muchas de las excusas de alineación.
Alinea la forma de trabajar
Saber qué se quiere lograr no garantiza saber cómo llegar. Si sospechas que la persona tomará atajos, omitirá pasos esenciales o no posee la experiencia necesaria, conversa también sobre el enfoque.
Primero, comparte los pasos indispensables y algunos precedentes de proyectos anteriores. Después, deja espacio para que el empleado explique su propio plan. Un asentimiento durante una explicación no demuestra comprensión; escuchar cómo piensa permite detectar a tiempo los huecos y corregir el rumbo con preguntas concretas. Por ejemplo: «¿Qué pasos seguirás para asegurarte de que Finanzas esté alineada?». La pregunta orienta la atención sin arrebatarle la responsabilidad de construir la respuesta.
La capacidad que falta no siempre es técnica. A veces la preocupación está en las relaciones con las personas involucradas. En ese caso, mapea junto al empleado a los grupos de interés, su participación en el proyecto y las particularidades que puedan afectar la colaboración. Revisen:
Quién influye en la decisión.
Qué busca cada persona.
Qué factores pueden mover su posición.
Qué perspectivas valiosas conviene incluir, más allá de los decisores e influenciadores.
Así se reduce el espacio para decir que el proyecto fracasó por falta de apoyo o por socios difíciles de tratar. No porque los demás siempre sean fáciles, sino porque la gestión de esas relaciones ya forma parte visible del trabajo.
También puedes anticipar las decisiones y compensaciones que el empleado tendrá que hacer. Acuerden qué criterios usará para evaluarlas y cómo los priorizará cuando ninguna opción sea perfecta. Conviene distinguir qué criterios deben influir en la forma de implementar una decisión y cuáles deben determinar la decisión misma. Esa diferencia evita que la persona intente satisfacerlo todo, se quede inmóvil y convierta la indecisión en otra explicación.
Cuando acuerdan el proceso, se retiran muchas de las excusas de competencia.
Haz visibles las consecuencias
La tercera posibilidad es que falte motivación. Si la persona entiende el objetivo y conoce el camino, pero sigue sin hacer el esfuerzo necesario, hay que aclarar su obligación y lo que está en juego si no entrega.
Puedes combinar incentivos positivos y consecuencias negativas, siempre que sean reales y proporcionales. El incentivo positivo puede conectar una entrega exitosa con su reputación o con oportunidades futuras. La consecuencia negativa debe explicar qué ocurrirá si no cumple. No hace falta convertir la conversación en una amenaza teatral: basta con que el vínculo entre conducta y resultado sea explícito.
También vale la pena hablar de la recompensa intrínseca. ¿Qué parte de este trabajo disfruta? ¿Qué satisfacción encontraría en hacerlo bien? Las consecuencias externas pueden marcar el límite, pero reconocer lo que le interesa ayuda a que el compromiso no dependa únicamente de un premio o un castigo.
Hay un caso distinto: la persona empieza con entusiasmo y levanta las manos ante el primer obstáculo. Para ese escenario, prepara un plan B desde el inicio. Anticipen qué podría salir mal, qué respuesta sería razonable y qué problemas debe resolver por su cuenta. Dejen claro qué circunstancias justifican escalar la situación contigo y cuáles esperas que gestione de manera independiente.
Pensar en las contingencias no es invitar al fracaso. Es decirle al empleado que esperas perseverancia y que los contratiempos forman parte del trabajo, no una licencia automática para abandonar. Al explicitar las consecuencias y las contingencias, refuerzas la motivación y la autonomía.
Usa el proceso para tener una conversación justa
Un proceso claro no convierte a nadie en una máquina confiable por decreto. Sí evita que la conversación sobre desempeño dependa de impresiones vagas o de la memoria selectiva de una reunión.
Si la persona vuelve a fallar después de haber recibido un objetivo claro, un enfoque acordado, criterios para decidir y una conversación honesta sobre las consecuencias, ya no necesitas discutir eternamente si «en realidad» sabía lo que tenía que hacer. Puedes revisar qué se acordó, qué apoyo se ofreció, qué ocurrió y dónde se apartó el resultado del estándar.
Ese registro no sirve para ganar una discusión. Sirve para mantener una conversación de gestión del desempeño que sea concreta y defendible. El empleado también puede identificar si falló la alineación, la competencia o la motivación, en lugar de quedar reducido a la etiqueta de «persona que siempre se excusa».
Por eso, ante el próximo «pero, pero, pero…», no desperdicies tu energía esperando una transformación milagrosa. Recorre el proceso: aclara el propósito, define el resultado, acuerda la forma de trabajar, prepara las contingencias y haz visibles las consecuencias. Si aun así la entrega no llega, tendrás los elementos necesarios para hablar del desempeño con justicia y sin cargar tú con todo el trabajo.
Preguntas frecuentes sobre los empleados que se excusan
¿Por qué no conviene responder con micromanagement?
Porque aumenta tu propia carga de trabajo y puede desplazar la responsabilidad hacia ti. El empleado aprende que tú responderás por la entrega, mientras el problema original permanece sin resolver.
¿Cómo distingo si el problema es de alineación, competencia o motivación?
Comprueba las tres bases: si entiende qué debe hacer, si sabe cómo hacerlo y si está dispuesto a superar las dificultades. Una o más pueden estar fallando al mismo tiempo.
¿Qué hago si empieza bien y abandona cuando aparece un problema?
Anticipa los obstáculos y acuerda un plan B. Define qué respuestas puede gestionar por su cuenta y en qué circunstancias debe escalar la situación contigo.
¿Qué puedo hacer si vuelve a fallar después de aclararlo todo?
Revisa el objetivo, el proceso, el apoyo y el resultado. Esa evidencia te permite sostener una conversación de desempeño concreta, en lugar de entrar en un intercambio interminable de excusas.
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