Movimientos laterales: crecer sin subir de cargo
Actualizado: hace 6 días
Cuando una persona competente empieza a mirar ofertas de otras áreas, muchas empresas asumen que está preparando la renuncia. Pero quizá esté buscando otra forma de crecer, no otra empresa. Los movimientos laterales revelan cómo el propósito, el aprendizaje y un desafío nuevo pueden pesar más que un ascenso.
En este artículo:
Crecer no siempre significa subir
Durante años, muchas empresas imaginaron la carrera profesional como un ascensor: la persona entra en el primer piso, pulsa “jefatura” y espera que alguien apriete “vicepresidencia”. Pero no todo el mundo quiere pasar la vida subiendo pisos en el mismo edificio. A veces quiere cambiar de ala, aprender otra cosa y dejar de hacer exactamente lo mismo con un título un poco más largo.
Una investigación de Cornerstone OnDemand, realizada junto con la firma global de insights Kelton, muestra que los empleados pueden estar mucho más interesados en los movimientos laterales de lo que sus organizaciones creen. El estudio encuestó en línea a más de 2.000 trabajadores estadounidenses de tiempo completo y de distintas industrias sobre sus expectativas de carrera y sobre el beneficio que más valoran en un empleador.
El hallazgo cuestiona la idea de que retener talento consiste únicamente en subir sueldos y repartir títulos. Las personas buscan crecimiento profesional, propósito y realización, pero no necesariamente una promoción ni un aumento de sueldo. En algunos casos, retener a alguien empieza por ofrecerle un cambio de camino dentro de la misma organización.
Un movimiento lateral consiste en pasar a un cargo con un título y un nivel salarial similares, pero en otra área o departamento. El cambio permite aprender, asumir un desafío distinto o encontrar un trabajo que encaje mejor con las propias capacidades e intereses. Para quien gestiona personas, la idea abre una conversación importante: el siguiente paso de un empleado no siempre está arriba; a veces está al lado.
La idea tradicional de desarrollo profesional suele ser vertical: más responsabilidades, un cargo más alto y un sueldo mayor. Esa ruta puede ser atractiva, pero no es la única. También se puede crecer al cambiar de especialidad, conocer otra parte del negocio, desarrollar habilidades nuevas o explorar una industria diferente.
El estudio de Cornerstone OnDemand encontró que las oportunidades de crecimiento asociadas con propósito y realización pueden motivar tanto como los incentivos económicos. Una persona puede tener un buen sueldo y, aun así, sentir que su carrera está estacionada con las luces de emergencia encendidas.
Insistir únicamente en la promoción vertical deja fuera una parte importante de lo que las personas consideran crecimiento. No todos quieren dirigir un equipo, ocupar una gerencia o perseguir el siguiente peldaño. Algunos quieren resolver problemas distintos, colaborar con otras áreas o volver a sentir curiosidad por lo que hacen durante el día.
Para Recursos Humanos, esto cambia la pregunta que conviene hacer durante una conversación de desarrollo. Además de “¿qué cargo quieres ocupar?”, puede ser útil explorar “¿qué te gustaría aprender?”, “¿qué problemas te gustaría resolver?” o “¿en qué otra parte del negocio podrías aportar?”.
Por qué tantas personas aceptarían un movimiento lateral
Uno de los hallazgos más sorprendentes de la encuesta es la disposición a cambiar de área sin recibir un incentivo financiero. El 89 % de los participantes dijo que consideraría un movimiento lateral hacia un puesto con un título y un nivel salarial similares.
La tendencia no pertenecía a una sola generación. El 81 % de los Baby Boomers y el 91 % de la Generación X también evaluaría esa posibilidad. No se trata, por tanto, de una moda atribuible a los trabajadores más jóvenes ni de una extravagancia de quienes quieren poner “multifuncional” en su perfil profesional.
¿Por qué alguien aceptaría cambiarse a un cargo que, sobre el papel, parece equivalente? Las tres razones más mencionadas fueron:
Encontrar una mayor satisfacción personal: 57 %.
Seguir un camino profesional completamente nuevo: 41 %.
Asumir un desafío profesional: 40 %.
El resultado cambia la idea habitual de ambición. Para muchas personas, progresar no significa correr hacia el cargo de vicepresidente mientras se sienten cada vez más lejos de un trabajo significativo. Significa comenzar de nuevo en alguna dimensión de la carrera, aunque eso implique dejar atrás tiempo y experiencia acumulados en el puesto actual.
El contexto de Gallup ayuda a leer esta preferencia. El sondeo citado en el artículo señala que solo el 31,5 % de los trabajadores estadounidenses decía estar comprometido con su empleo; el 51 % se declaraba “no comprometido” y el 17,5 %, “activamente desconectado”. Si una parte importante de la fuerza laboral funciona en piloto automático, un cambio de trayectoria puede ayudar a recuperar interés y conexión.
Qué están buscando realmente los empleados
El movimiento lateral responde a una pregunta más profunda: “¿En qué tipo de trabajo podría volver a sentir que estoy avanzando?”. Detrás de esa pregunta no siempre hay rechazo a la empresa. Muchas veces hay una necesidad de aprender, recuperar energía o encontrar un mejor encaje entre las capacidades de la persona y lo que el trabajo le pide.
La encuesta muestra que los empleados están buscando varias cosas a la vez:
Un trabajo que les produzca mayor satisfacción personal.
Una oportunidad para aprender y probar una trayectoria nueva.
Un desafío que les permita usar sus capacidades de otra manera.
Propósito y realización, además de compensación.
Una posibilidad de permanecer en la empresa sin quedar atrapados en el mismo recorrido.
También hay una señal relevante para la gestión de personas: más de la mitad de los encuestados —y más de tres de cada cuatro Millennials— esperaba cambiar de carrera, no solo de empleo, en algún momento de su vida. Además, el 42 % esperaba tener tres o más carreras.
La palabra “carrera” importa. No se refiere únicamente a cambiar de empleador, sino a transformar el tipo de trabajo que una persona realiza. El empleado que hoy está en operaciones podría interesarse mañana por análisis, capacitación, tecnología o experiencia del cliente. Si la empresa solo le ofrece ascender dentro de su función actual, quizá esté intentando conservarlo con una ruta que ya no responde a sus intereses.
La primera opción suele estar dentro de la propia empresa
Quienes están dispuestos a hacer un movimiento lateral no necesariamente están pensando en irse. Solo el 27 % consideraría hacerlo en una empresa diferente. El 66 % preferiría revisar primero si existe una posición interesante y abierta dentro de su organización actual.
Esto sugiere una relación más matizada con la lealtad. Muchas personas quieren permanecer en la empresa, pero esperan que esta les ofrezca una manera de crecer: un equipo donde se sientan más satisfechas, un desafío nuevo o una función que les permita desarrollar habilidades distintas.
Para el empleador, la oportunidad es clara. Antes de perder a una persona con experiencia, conviene preguntar si existe otro lugar dentro de la organización donde esa experiencia pueda transformarse en una nueva contribución. No es una garantía de retención, pero sí una alternativa que suele ignorarse cuando la única conversación disponible es “¿quieres postular a la jefatura?”.
La movilidad interna también puede abrir conversaciones más honestas sobre expectativas. Quizá alguien no quiera abandonar la empresa; quizá quiera abandonar una forma específica de trabajar. Confundir ambas cosas puede convertir una solución posible en una renuncia definitiva.
El costo de no facilitar la movilidad interna
Solo el 32 % de los encuestados afirmó que su empleador anima a las personas a trabajar en distintos departamentos para adquirir experiencia y habilidades adicionales. Muchas organizaciones dicen valorar el desarrollo, pero no han construido caminos visibles para que ocurra.
Un empleado puede enterarse de una vacante interna por casualidad —o no enterarse nunca— mientras la empresa busca afuera a alguien que necesitará tiempo para comprender su cultura, sus procesos y sus clientes. La organización ya tiene el talento, pero la oportunidad no siempre está a la vista.
La investigación también cita una encuesta de LinkedIn titulada “Why and How People Change Jobs”. Entre quienes habían cambiado de empleo recientemente, una de cada tres personas había cambiado de carrera por completo. Querían enfrentar un desafío, consideraban que su trabajo anterior no encajaba bien con sus habilidades o tenían curiosidad por probar una nueva industria.
Cuando se les preguntó por qué habían dejado su último empleo, el 45 % mencionó la falta de oportunidades de avance. Solo el 34 % señaló la insatisfacción con la compensación o los beneficios. El sueldo importa, por supuesto, pero no es el único factor que avisa cuando una carrera se quedó sin combustible.
Qué pueden hacer las organizaciones
La investigación destaca tres acciones concretas para aprovechar mejor el deseo de aprender, cambiar y progresar de los empleados. Son puntos de partida para revisar cómo la organización comunica, cuida y amplía las opciones de desarrollo.
Comunicar con claridad las oportunidades de crecimiento
El 84 % de los encuestados dijo que su empleador no ofrecía recursos para ayudarles a planificar su carrera. El 70 % señaló que tampoco recibía orientación para crecer profesionalmente dentro de la organización.
No basta con publicar una vacante y esperar que alguien la encuentre entre decenas de comunicados. Las personas necesitan entender qué caminos existen, qué habilidades requieren, cómo pueden prepararse y quién puede orientarlas. La movilidad interna se vuelve real cuando deja de ser un rumor de pasillo y se convierte en una posibilidad visible.
Promover el equilibrio entre trabajo y vida personal
Casi un tercio de los empleados del estudio, el 29 % dijo haber renunciado porque se sentía agotado por el exceso de trabajo o por la falta de un equilibrio saludable entre vida laboral y personal. Esto se relaciona con otro dato: el 55 % informó que sus empleadores esperan que algunas personas estén disponibles fuera de horario y durante los fines de semana.
Un movimiento lateral puede abrir una oportunidad de crecimiento, pero no debería trasladar el agotamiento de un departamento a otro. Si la organización quiere retener talento, debe mirar también las condiciones concretas en que las personas trabajan.
Ofrecer opciones de reubicación
Aunque el trabajo remoto se ha vuelto habitual, muchas personas todavía aceptarían trasladarse a otra ciudad, incluso de manera temporal. El 77 % de los encuestados dijo que elegiría reubicarse si tuviera la oportunidad.
Más del 61 % estaría dispuesto a hacer grandes esfuerzos para trabajar en otro país. Entre las alternativas mencionadas estaban realizar una videoconferencia diaria con su jefe, algo que el 39 % aceptaría, o trabajar seis días a la semana, opción señalada por el 28 %.
Para las empresas con oficinas en distintas ciudades o países, ofrecer una reubicación puede ser un motivador poderoso. Además de permitir aprender en otro contexto, puede renovar el interés de alguien que desea continuar en la organización, pero necesita que el paisaje cambie un poco.
La movilidad del talento también se refleja en los resultados
El desarrollo de los empleados puede contribuir al compromiso y la retención del talento, además de relacionarse con los resultados económicos. El artículo cita una investigación de la consultora de recursos humanos Lee Hecht Harrison, realizada en alianza con el Human Capital Institute.
Según ese estudio, el 81 % de las organizaciones comprometidas con la movilidad del talento reportó un crecimiento de ingresos igual o superior a sus objetivos. Entre las demás organizaciones, la proporción fue del 68 %.
La diferencia no permite convertir la movilidad interna en una fórmula mágica ni demostrar por sí sola una relación causal. Sí ofrece una señal para las empresas: ayudar a las personas a moverse hacia oportunidades donde puedan aprender y contribuir mejor no es únicamente una iniciativa amable de Recursos Humanos. También puede formar parte de una gestión más inteligente del talento y del negocio.
La pregunta final no es solo quién está listo para ascender. También conviene preguntar quién necesita un desafío distinto, qué capacidades están escondidas en otra área y qué caminos permitirían que una persona siguiera creciendo sin tener que salir por la puerta.
Una carrera profesional no siempre avanza como un ascensor. A veces avanza como una buena caminata: doblando en una esquina inesperada, descubriendo otra calle y comprobando, con cierta sorpresa, que todavía quedaba mucho por conocer dentro de la misma ciudad.
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