Cómo motivar en evaluaciones cuando el negocio va mal
Actualizado: hace 4 días
Cuando el negocio va mal, la evaluación de desempeño puede convertirse en una explicación incómoda de bonos menores y objetivos cambiantes. También puede servir para separar lo que la persona controla, conectar su trabajo con los resultados y mantener abierta una conversación de crecimiento.
En este artículo:
Prepárate con evidencia, no con memoria
Karen Sedatole, profesora de Emory’s Goizueta Business School, y Tonushree Mondal, consultora de recursos humanos, coinciden en algo esencial: estas conversaciones reúnen presión, emociones y ego en una sola sala —o en una videollamada con alguien diciendo “¿me escuchas?” justo cuando llega la parte delicada—. Por eso necesitan más preparación, no menos cuando el negocio está pasando por un mal momento. La evaluación debe mostrar la realidad económica sin convertirla en una explicación universal para todo, un comodín que aparece cada vez que alguien pregunta por sus objetivos. La clave es poner el contexto sobre la mesa, conversar con evidencia, reconocer los logros y abordar las brechas con la honestidad y el apoyo que la situación exige.
Una buena evaluación empieza antes de entrar a la reunión. Mondal advierte que muchos managers pasan de una conversación a otra sin detenerse a definir qué necesitan revisar. En una evaluación de desempeño, esa improvisación es especialmente peligrosa: cuando falta evidencia, la memoria reciente, las impresiones generales y el último correo urgente suelen ocupar el puesto de testigos principales.
Reúne por escrito los logros de la persona. Puede tratarse de un proyecto exitoso, de la manera en que atendió a un cliente exigente o de una contribución que ayudó al equipo a avanzar en un periodo complejo. Registra también las áreas que necesitan mejorar. La evaluación debe mostrar qué ocurrió, no solo qué sensación dejó la persona.
Cuando sea pertinente, pide información a colegas que trabajen estrechamente con ella. En un escenario económico difícil, la precisión importa aún más: una organización bajo presión financiera no necesita evaluaciones más severas por reflejo, sino observaciones más cuidadosas. La preparación permite separar los resultados reales de los efectos del contexto y evita que una mala semana se disfrace de diagnóstico anual.
Pon la realidad económica sobre la mesa
Hablar de la economía al comienzo puede parecer poco inspirador, pero Sedatole recomienda reconocer que existen factores que afectan el desempeño y están fuera del control tanto del empleado como de la organización. El tono debe ser pragmático y solidario: estas son las condiciones que debemos enfrentar y estamos tratando de hacerlo juntos.
La conversación no necesita convertirse en una conferencia sobre inflación, tasas de interés o la última mala noticia del mercado. Debe explicar cómo el entorno modificó las condiciones de trabajo y las expectativas. Si el fondo disponible para bonos es menor, la persona merece saber por qué. Si ciertos objetivos tuvieron que recalibrarse durante el año, conviene decirlo con claridad.
Idealmente, esa conversación no debería aparecer por primera vez en la evaluación. Las expectativas deben haberse ajustado a medida que cambiaron las circunstancias macroeconómicas. Cuando la comunicación fue abierta durante el año, la revisión puede concentrarse en comprender el desempeño y preparar el siguiente periodo, en lugar de producir una sorpresa desagradable con presentación PowerPoint incluida.
Conecta el trabajo diario con el negocio
Entender que la economía está difícil es un primer paso. El siguiente es ayudar a la persona a ver cómo su propio trabajo se relaciona con los objetivos de largo plazo de la organización. Mondal propone que los empleados aprendan a pensar como el negocio: entender el efecto de sus decisiones sin exigir que todos se conviertan en analistas financieros de la noche a la mañana.
Conversen sobre cómo las tareas y los proyectos del día a día contribuyeron —o dificultaron— los resultados de la empresa. Un servicio bien entregado puede fortalecer la relación con un cliente. Una decisión oportuna puede evitar un costo. Una demora repetida puede afectar una promesa comercial. La conexión debe ser concreta y estar respaldada por lo que realmente ocurrió.
Esta claridad cumple dos funciones. Permite mirar con más precisión el desempeño del año que termina y, al mismo tiempo, ayuda a ordenar las prioridades del año siguiente. Cuando una persona entiende para qué importa su trabajo, aumenta su sentido de propósito y puede alinear mejor sus esfuerzos con lo que la organización necesita. El resultado del año ya está registrado; la conversación sirve para aprender de él y tomar mejores decisiones en adelante.
Habla como coach, incluso cuando toca corregir
Con los empleados de alto desempeño, estas conversaciones suelen ser más sencillas. Con quienes no alcanzaron su mejor nivel, pueden aparecer objeciones, explicaciones y una lista de circunstancias adversas que parece tener más capítulos que una serie larga. Algunas serán válidas. Aun así, reconocer el contexto no significa dejar los errores sin conversar.
Sedatole plantea una distinción importante: nadie debería ser responsabilizado por factores que no controla, pero sí deben revisarse las decisiones y conductas que estaban dentro de su alcance. Mondal propone pensar en un entrenador de fútbol que conversa con un jugador después de un partido difícil, disputado con nieve y una cancha resbaladiza.
Un buen coach puede reconocer que las condiciones fueron malas y, en la misma conversación, identificar tres cosas que el jugador hizo bien y dos que podría haber hecho mejor. Esa combinación evita los dos extremos habituales: el manager que solo castiga y el que, por intentar ser comprensivo, termina entregando una evaluación tan vaga que nadie sabe qué hacer después.
La responsabilidad de quien lidera es tratar el bajo desempeño. Pero también es reconocer lo que la persona hizo bien dadas las circunstancias y traducir la crítica en una posibilidad de mejora. Si todo queda reducido a “el año fue difícil”, no hay aprendizaje. Si todo queda reducido a “tú fallaste”, tampoco hay justicia.
Sé transparente con el bajo desempeño
La respuesta frente a un desempeño consistentemente insuficiente depende de varios elementos: la naturaleza del cargo, las capacidades de la persona, su disposición a mejorar y el tiempo o apoyo que el manager puede ofrecer para ayudarla a retomar el rumbo.
En una economía incierta suele haber menos paciencia con quienes no están cumpliendo. Precisamente por eso, la franqueza es más importante. No conviene hacer promesas sobre la seguridad laboral que no se pueden cumplir. Tampoco es necesario alarmar a alguien sin fundamento. La transparencia consiste en explicar con precisión dónde está quedando corto el desempeño, qué apoyo corresponde y qué parte de la situación todavía debe definirse.
Una evaluación mediocre o deficiente puede sentirse personal, pero no convierte a la persona en alguien mediocre o deficiente. Puede significar que tuvo un mal año, que las exigencias del cargo cambiaron, que existen capacidades por desarrollar o que el ajuste entre la persona y el rol necesita revisarse. La conversación debe ayudarle a comprender el problema como parte de su trayectoria profesional de largo plazo, no como una sentencia sobre su valor humano.
Motiva también sin dinero
Cuando no hay bonos, aumentos ni promociones disponibles, es fácil que el equipo interprete que el esfuerzo dejó de tener sentido. Para el manager, la pregunta aparece con una lógica brutalmente sencilla: ¿cómo voy a mantener la motivación si no puedo ofrecer una recompensa económica?
El dinero importa. A la vez, la investigación citada por Sedatole sugiere que existen otras formas de mejorar la experiencia de trabajo. Durante la evaluación, pregunta qué podría aumentar la satisfacción de la persona y escucha la respuesta concreta, no la que te gustaría haber escuchado.
Entre las posibilidades que menciona la fuente están:
Mayor autonomía para decidir cómo realizar el trabajo.
Experiencias de crecimiento y aprendizaje.
Tareas con un sentido más visible.
Mentorías que conecten a la persona con alguien de mayor experiencia.
Proyectos transversales que permitan conocer nuevas disciplinas y colegas.
Horarios o lugares de trabajo más flexibles.
No todas las personas se motivan con lo mismo. Mientras alguien puede buscar exposición a otra área, otra persona puede valorar más la flexibilidad para organizar su jornada. La evaluación ofrece una oportunidad para preguntar, no para repartir el mismo premio simbólico a todo el mundo y esperar que funcione como si fuera una talla única.
Cuida especialmente a tus estrellas
Los empleados de alto potencial y los mejores desempeños también necesitan inspiración. A veces se supone que, como están funcionando bien, basta con dejarlos tranquilos. Pero Mondal señala que estas personas suelen estar motivadas por una curva de aprendizaje exigente. Si se aburren, esa curva se aplana y la organización corre el riesgo de perderlas justo cuando más las necesita.
Explora nuevos desafíos y asignaciones exigentes. Conversa sobre proyectos que les permitan desarrollar capacidades distintas y busca maneras de aumentar su visibilidad ante los líderes senior. La tarea consiste en ofrecer oportunidades que representen crecimiento real, no cargarles más trabajo sin sentido ni convertir cada buen desempeño en un castigo con tareas adicionales.
También conviene ser honesto sobre los tiempos. Una promoción puede no ser inminente mientras la economía se recupera, y no se debe presentar como una promesa. Sí es posible explicar que las oportunidades de avance pueden volver a aparecer cuando el entorno mejore y que el aporte de estas personas será importante para que la organización atraviese la etapa difícil.
Esa conversación debe sostenerse en hechos: qué rol crítico desempeña la persona, qué capacidades está desarrollando y qué posibilidades podrían abrirse si mantiene su contribución. Pedirle que “aguante” sin mostrarle ningún horizonte no es una estrategia de motivación; es una invitación a actualizar su perfil de LinkedIn en horario laboral.
Cierra con realismo y esperanza
El manager no puede controlar la economía, a los competidores ni todos los resultados del próximo año. Sí puede decidir cómo termina la conversación. Sedatole recomienda cerrar con optimismo y evitar una alegría artificial que obligue a todos a sonreír mientras el presupuesto se esconde debajo de la mesa.
Reconoce que el entorno es incierto, recuerda que los ciclos económicos cambian y agradece el trabajo realizado. Después, conecta a la persona con su “norte”: entregar buenos productos o servicios, resolver problemas de manera innovadora o ayudar a construir una cultura de apoyo.
La gratitud funciona mejor cuando es específica. No basta con decir “se agradece el esfuerzo” como quien cierra una reunión que se alargó. Explica qué aportó la persona y por qué ese aporte importa. Una frase como “tu trabajo es valioso y esta es la razón” puede devolver perspectiva cuando los resultados financieros han hecho que todo parezca más pequeño.
La evaluación debe dejar dos mensajes al mismo tiempo: hay realidades que no conviene maquillar y el trabajo de la persona sigue teniendo significado. La esperanza no consiste en prometer que todo saldrá bien; consiste en mostrar cuál es el siguiente paso y por qué vale la pena darlo.
Principios para recordar
Las recomendaciones centrales pueden resumirse en tres prácticas que conviene hacer y tres que conviene evitar.
Hazlo
Mantén un tono pragmático y solidario: reconoce las condiciones económicas y los factores externos que nadie controla.
Refuerza el sentido de propósito: muestra cómo las tareas cotidianas impactan el desempeño general de la organización.
Busca motivadores alternativos: ofrece autonomía, crecimiento, reconocimiento, trabajo significativo y flexibilidad cuando sea posible.
Evítalo
Llegar sin preparación: revisa lo bueno y lo mejorable, y recoge la perspectiva de colegas que conozcan el trabajo.
Culpar por factores fuera del control de la persona: asume el papel de coach y equilibra el reconocimiento con la mejora concreta.
Terminar con una nota amarga: agradece el esfuerzo y recuerda por qué la contribución de la persona importa.
La regla práctica exige criterio: una evaluación de desempeño no puede fingir que el negocio está bien cuando no lo está, ni convertir las dificultades de la organización en una condena individual. Preparar la conversación, mirar la evidencia, explicar las conexiones y hablar con honestidad permite evaluar mejor y cuidar la motivación.
Cuando prepares tu próxima evaluación, lleva esa distinción a la reunión: separa lo que la persona podía controlar de lo que no, reconoce el trabajo que sí se hizo y acuerda con ella el próximo tramo del camino. No hay una fórmula universal para resolver todos los problemas de una empresa en un trimestre complicado; sí hay una forma más responsable de conversar. En una época de vacas flacas, al menos que la reunión no venga también con escasez de claridad.
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