Cómo evaluar el desempeño con justicia a distancia
Actualizado: hace 4 días
El trabajador estrella puede estar al borde del agotamiento y quien bajó su rendimiento quizá esté sosteniendo trabajo y familia a la vez. Una evaluación remota justa necesita algo más que una nota: contexto, evidencia y una conversación capaz de escuchar.
En este artículo:
Cómo cambió la evaluación con el trabajo remoto
Una evaluación de desempeño ya puede sentirse como una conversación a la que todos llegan con casco, chaleco antibalas y una presentación de 47 diapositivas. Si el equipo lleva meses trabajando desde casa, en plena pandemia y con una crisis económica encima, la dificultad aumenta: mirar resultados y repartir calificaciones ya no alcanza.
La pregunta importante es cómo evaluar lo que hizo una persona sin olvidar las condiciones en que tuvo que hacerlo. Hay quienes atienden clientes mientras entretienen a sus hijos, quienes coordinan proyectos mientras cuidan a familiares mayores y quienes intentan trabajar solos, con una videollamada como única ventana al equipo. La forma de hacerlo es evaluar con más evidencia, contexto y conversación, sin regalar aprobaciones ni fingir que los objetivos dejaron de importar.
En tiempos normales, pocos managers describirían las evaluaciones como su actividad favorita. Mortensen las define como conversaciones tensas, estresantes y capaces de provocar ansiedad. Durante la pandemia y la crisis económica, esa tensión no desapareció: simplemente se instaló en la videollamada.
Los empleados estaban lidiando con incertidumbre y temor existencial. Incluso quienes no habían sido afectados directamente por la emergencia sanitaria no estaban trabajando en condiciones normales. Por eso Tavis advierte que no hay una solución de “una talla para todos”: cada persona está lidiando con una presión distinta.
El trabajo del manager es ajustar la mirada sin eliminar la exigencia. La evaluación debe reconocer qué ocurrió, qué aprendió la persona, qué obstáculos enfrentó y qué puede hacer después. La empatía evita que la gestión del desempeño se convierta en una auditoría ciega del contexto.
Revisa el propósito de la conversación
Antes de abrir la planilla de objetivos, conviene preguntar para qué se está haciendo la evaluación. En plena crisis, el objetivo principal puede ser fortalecer la cultura de la organización y reforzar sus valores cuando están siendo puestos a prueba. Las decisiones sobre bajo desempeño o aumentos forman parte de la conversación, pero no necesariamente la explican completa.
Tavis sostiene que la forma en que una empresa trata a sus empleados durante una situación así puede consolidar o romper su cultura. Mortensen llama a las evaluaciones uno de los anclajes más fuertes de la cultura corporativa. Funcionan como una señal de qué comportamientos considera importantes la organización.
Por eso el manager debería hablar con su jefe y sus colegas sobre las metas de corto y largo plazo, y luego traducirlas para el equipo durante las evaluaciones. Lo que los líderes dicen y hacen en una crisis será recordado. La imagen de Mortensen es cuidar el rebaño: ayudar a que los empleados se vuelvan tan fuertes como sea posible en circunstancias extraordinarias.
Decide qué desempeño estás evaluando
Una evaluación justa necesita definir qué se está midiendo. Puede mirar el volumen de ventas anterior a la emergencia sanitaria, la forma en que la persona se adaptó después o el resultado de un objetivo diseñado para un mundo que ya no existe.
Mortensen recomienda pensar, desde los principios, qué es lo más importante. Tavis recuerda que el desempeño mide el éxito frente a una meta; el problema es que muchas metas fijadas el año anterior dejaron de ser aplicables cuando cambiaron las condiciones y se movieron los postes de la cancha.
Juzgar a alguien contra objetivos previos a la pandemia puede ser injusto si la organización modificó sus prioridades o si el contexto hizo imposible alcanzarlos. En esos casos, conviene concentrarse también en el crecimiento y el aprendizaje individual, y observar capacidades que la crisis volvió especialmente visibles:
La empatía con clientes, colegas y colaboradores.
La resiliencia para seguir funcionando en condiciones difíciles.
La capacidad de adaptarse cuando cambian los planes.
El trabajo en equipo y la colaboración.
Las dificultades siguen requiriendo criterio. La idea es reconocer que el desempeño tiene más dimensiones que la transacción final. Una persona puede haber vendido menos porque cambió el mercado y, al mismo tiempo, haber ayudado a sostener a sus clientes y a su equipo de una manera decisiva.
Mira a la persona completa, no solo sus entregables
El trabajo remoto puso la vida doméstica dentro del encuadre, aunque nadie la hubiera invitado formalmente a la reunión. Algunas personas alternan llamadas con entretener a sus hijos pequeños o ayudar a sus hijos mayores con álgebra. Otras dirigen proyectos mientras cuidan a familiares ancianos. Algunas intentan trabajar mientras lidian con el aislamiento.
Mortensen plantea que el manager no sabe exactamente qué tan dura es la situación para cada empleado. Por eso se necesita un poco más de flexibilidad, corazón y margen de maniobra. Los entregables requieren contexto: también importa el hogar desde el que tuvieron que salir.
La compasión pide contexto antes de sacar conclusiones y más espacio cuando las circunstancias lo justifican. La evaluación debe distinguir entre una brecha de desempeño y una meta que perdió sentido. Así el contexto sirve para entender y actuar, no para convertirse en una explicación automática de cualquier resultado.
Considera suspender las calificaciones numéricas
Cuando muchas personas no pueden entregar el cien por ciento por razones objetivas, una nota numérica puede ofrecer una precisión de utilería. Tavis recomienda suspender temporalmente las calificaciones y reemplazarlas por un sistema flexible que reconozca las dificultades de los empleados.
Su propuesta es una evaluación narrativa: explicar de forma específica qué hizo bien la persona y en qué podría mejorar. El modelo recuerda a lo que algunas escuelas hicieron durante ese periodo al pasar de las notas a un esquema de aprobado o no aprobado, pero una evaluación narrativa entrega información para aprender, no solo un sello de “pasa”.
La ventaja es que obliga a abandonar la falsa comodidad de un número. Un 3,7 puede parecer objetivo, pero no explica si la persona fue colaborativa, si aprendió una habilidad, si perdió una meta porque cambió el negocio o si necesita ayuda para reorganizar su trabajo. Una narración bien construida sí puede hacerlo.
Reúne datos distintos a la memoria del manager
La distancia también reduce la información disponible. El manager ya no ve a sus empleados en la oficina, no escucha una conversación espontánea en el pasillo ni observa cómo alguien resuelve un problema entre reuniones. Cuando faltan datos, los sesgos antiguos pueden amplificarse: el trabajador estrella parece estar siempre perfecto y quien venía más atrás parece dejar caer cada pelota.
Mortensen recomienda reconocer esos sesgos y buscar otras fuentes. Solicita autoevaluaciones y pregunta a colegas por su perspectiva. El objetivo es ampliar la evidencia para que una impresión no se convierta en veredicto.
Las preguntas deben poner en primer plano conductas observables:
¿Cómo se comunica esta persona de manera proactiva?
¿Cómo se conecta con clientes y colegas?
¿A quién está ayudando?
¿Qué información aporta su propia evaluación?
Así aparecen contribuciones que no siempre caben en un indicador de productividad. También se controla el efecto de recencia: se evalúa el periodo completo, no solo la última semana complicada o el último correo enviado a las 23:48.
Cuida el tono de una conversación en pantalla
La fatiga de Zoom es real, pero Tavis considera que el video sigue siendo importante porque hace la conversación más personal y humana. También permite ver a la persona en su realidad: el living, la cocina o ese clóset que se transformó en oficina con la dignidad de un estudio ejecutivo.
El manager debe mostrarse abierto y cálido, y prestar atención a su lenguaje corporal y al de la otra persona. Una pantalla ofrece menos señales de contexto que una conversación presencial. La cabeza del empleado se vuelve diminuta y bidimensional; una pausa preocupada puede confundirse con una conexión congelada.
Por eso Mortensen recomienda ser más explícito y verbal. Hay que comprobar que el mensaje no se perdió en la traducción digital, escuchar con atención y dejar espacio para el intercambio. Una evaluación necesita preguntas, respuestas y la posibilidad de aclarar un malentendido antes de convertirlo en conclusión.
Trata el bajo desempeño con firmeza y contexto
En tiempos normales, una evaluación puede ser el momento de confrontar a quien rinde por debajo de lo esperado y exigir una mejora. En una crisis, Tavis aconseja elegir conscientemente qué batallas vale la pena dar. Si alguien no está cumpliendo, el primer paso es preguntar qué ocurre en su vida, no atacarlo como si el manager hubiera sido nombrado fiscal de los plazos vencidos.
Mortensen propone crear margen de maniobra para los empleados con problemas. En vez de poner inmediatamente a una persona en advertencia por estar fallando, la organización podría ofrecer un periodo de gracia con plazo definido para que se adapte al trabajo remoto y recupere el rumbo. En algunos casos, ese margen podría extenderse hasta el final del año calendario.
El plazo importa porque la compasión sin límites se transforma en indefinición. Debe quedar claro qué se espera, qué apoyo se ofrecerá, cuándo se revisará el progreso y qué decisiones podrían ser necesarias si la situación no cambia. Dar espacio permite adaptarse; la responsabilidad sigue vigente y puede llevar a decisiones difíciles.
Sé generoso y específico con tus mejores personas
Los empleados de alto desempeño también necesitan una conversación cuidadosa. Tavis recuerda que el mejor talento siempre tiene opciones, incluso en un mercado laboral difícil. Si una organización no reconoce el esfuerzo de quienes siguen comprometidos, colaboran y apoyan a otros, puede perderlos justo cuando más los necesita.
El reconocimiento debe ser concreto. Un “gracias por todo” no alcanza para explicar qué hizo la persona ni por qué importó. Explica su contribución y la forma en que ayudó al equipo. La tranquilidad también cuenta: si sabes que su desempeño no pone en riesgo su trabajo, díselo.
Mortensen señala que muchas personas viven con miedo de perder el empleo. La mejor forma de ayudarlas a enfrentar la incertidumbre es crear cierta certeza. Un reconocimiento específico y una explicación clara de lo que la organización valora pueden devolver perspectiva y reforzar la intención de quedarse.
Haz evaluaciones más frecuentes y pequeñas
Si el trabajo remoto seguirá siendo normal durante un tiempo, la evaluación anual puede quedar demasiado lejos de los problemas reales. Mortensen sugiere conversaciones más frecuentes y acotadas, por ejemplo, revisiones semestrales o trimestrales.
Una revisión frecuente permite dar feedback cuando todavía sirve para ajustar el rumbo. También ofrece al empleado la posibilidad de hacer calibraciones y cambios antes de que una dificultad pequeña se convierta en una sorpresa monumental al final del año.
Tavis propone mirar la crisis como un posible catalizador para cambiar la cultura de desempeño. La organización podría avanzar hacia un sistema centrado en las personas, construido alrededor de la resiliencia y la agilidad, en lugar de perseguir eficiencia y competitividad a cualquier costo. Según su planteamiento, ese enfoque es más sostenible a largo plazo.
Dos casos que muestran cómo se hace
Las recomendaciones se entienden mejor cuando salen de la pizarra y entran en una conversación concreta. Estos dos casos muestran cómo una evaluación puede incorporar empatía y mantener la conversación sobre el trabajo.
Caso 1: reconocer a quien está dando más de lo que puede
Sara Holtz, directora sénior de comunicaciones internas en Ellie Mae, una compañía de software hipotecario, ya había completado la parte de evaluación correspondiente a 2019. Con la pandemia, la responsable de recursos humanos pidió a los managers de primera línea que mantuvieran conversaciones más frecuentes sobre desempeño y desarrollo.
Holtz quería fijar el tono correcto y apoyar de forma visible a su equipo. Una de sus empleadas de alto desempeño —a quien la fuente llama “Jennifer”; aquí la llamaremos Javiera— había ido mucho más allá de sus responsabilidades habituales. La manager quería que supiera que su esfuerzo estaba siendo visto y valorado.
La videollamada reveló algo que no aparecía en la lista de logros. Javiera llevaba tiempo trabajando sin parar, se sentía sobrepasada y estaba cerca del agotamiento. También le costaba adaptarse a la comunicación virtual con sus colegas.
Holtz respondió con empatía: ofreció recursos y apoyo, la animó a detenerse y descansar, y le aseguró que entendía lo difícil de la situación. También le explicó cuánto valoraba su trabajo. Luego conversaron sobre el cambio de objetivos de la empresa y sobre las metas que Javiera podía construir para el futuro, porque sus responsabilidades ya no eran las mismas que en las conversaciones de 2019.
El resultado fue una conversación productiva sobre cómo seguir desarrollándose y contribuyendo. Incluso una estrella puede estar funcionando a costa de su salud. Necesita que alguien pregunte cómo está y le ayude a sostener el siguiente tramo, además de reconocer su trabajo.
Caso 2: entender la caída antes de corregirla
Sirmara Campbell, directora general de recursos humanos de LaSalle Network, una firma nacional de staffing, reclutamiento y cultura, explica que el objetivo de las evaluaciones no cambió: dar a los empleados una oportunidad para desarrollarse y ayudar a la empresa a avanzar.
Antes de la emergencia sanitaria, un empleado de la compañía —a quien la fuente llama “John”; aquí lo llamaremos Javier— tenía un desempeño constante. Cuando la oficina pasó a ser virtual, dejó de verse igual. Javier aprendía y se motivaba trabajando cerca de sus colegas, y ahora debía adaptarse por primera vez a un entorno cien por ciento remoto.
Campbell necesitaba más datos para entender la caída. Habló con el manager directo de Javier y descubrió que, además de trabajar a tiempo completo, él se había convertido de pronto en padre a tiempo completo: las escuelas de sus hijos habían cerrado. La evaluación trimestral virtual incluyó ese contexto, pero no lo usó para borrar las expectativas.
Campbell y el manager revisaron el periodo completo, incluido el desempeño previo al brote, para evitar el efecto de recencia. Le explicaron a Javier que comprendían que no pudiera cumplir todos los plazos como antes, pero también conversaron sobre lo que todavía esperaban que pudiera lograr. Después le ofrecieron ayuda, reafirmaron su inversión continua en él como persona y ajustaron sus horarios para que pudiera hacer el trabajo y estar presente para su familia.
Una semana después volvieron a contactarlo. Javier empezaba a acostumbrarse al nuevo horario y ya notaba que funcionaba mejor. La revisión fue una conversación transparente que convirtió información del contexto en un ajuste práctico.
Principios para recordar
La fuente resume las recomendaciones en tres prácticas convenientes y tres trampas que conviene evitar.
Hazlo
Acércate a la evaluación con flexibilidad, margen, empatía y compasión.
Reconoce y agradece a quienes están comprometidos, trabajan duro y apoyan a otros; eso importa para su ánimo y para retenerlos.
Usa video en la conversación: puede ser más personal y humano que un intercambio puramente escrito.
Evítalo
Tratar con dureza automática a quienes rinden menos; ofrece un periodo de gracia definido para adaptarse y mejorar cuando el contexto lo justifique.
Dejar que los sesgos antiguos decidan por ti; busca datos alternativos y pregunta a colegas y reportes cómo se comunica, colabora y ayuda cada persona.
Volver al negocio como siempre; considera revisiones semestrales o trimestrales y piensa cómo mejorar la cultura de desempeño.
Preguntas frecuentes y próximo paso
¿La empatía significa aprobar cualquier resultado?
La empatía distingue entre lo que la persona podía controlar y lo que estaba fuera de su alcance. La evaluación todavía debe explicar qué se esperaba, qué ocurrió, qué se hizo bien y qué necesita mejorar.
¿Conviene eliminar siempre las calificaciones numéricas?
No necesariamente. La recomendación de Tavis es suspenderlas temporalmente cuando las circunstancias hacen que muchas personas no puedan rendir al cien por ciento y el número oculte más de lo que aclara. Una evaluación narrativa puede entregar información más específica y útil.
¿Qué hago con alguien que está rindiendo mal?
Pregunta primero qué está pasando, reúne más datos y ofrece apoyo. Si el contexto lo justifica, establece un periodo de gracia con límites y una fecha de revisión. Si el desempeño no mejora, llegará el momento de tomar decisiones difíciles.
¿Qué hago con quienes están rindiendo muy bien?
Reconoce su contribución de manera específica, dales certeza cuando sea posible y conversa sobre su desarrollo. El buen desempeño también puede esconder agotamiento, así que el apoyo sigue siendo necesario.
La próxima conversación puede empezar con evidencia, contexto y una pregunta genuina: “¿Cómo estás pudiendo hacer tu trabajo en estas condiciones?”. Puede que la respuesta no quepa en una calificación de cinco niveles. Mejor así. En una época en que hasta una videollamada puede congelar la cara justo cuando alguien intenta explicar un problema, la claridad y la humanidad son parte del trabajo de evaluar bien.
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