Cómo los rankings de desempeño afectan a las mujeres
Actualizado: hace 4 días
Un ranking puede parecer neutral, pero convierte el trabajo en una competencia por estatus. La investigación muestra que avisar de antemano que habrá una clasificación elevó el rendimiento masculino y redujo el femenino. Para RR. HH., la pregunta es qué conducta fabrica el sistema mientras evalúa.
En este artículo:
Por qué el ranking social cambia el rendimiento
Muchas organizaciones han invertido en atraer más mujeres a sus procesos de contratación. Pero conseguir que entren por la puerta no garantiza que se queden ni que avancen. Una parte del problema puede estar en algo que suele parecer impecablemente objetivo: ordenar a las personas de mejor a peor desempeño y usar esa clasificación para decidir quién progresa.
Las empresas emplean distintos mecanismos para comparar el desempeño de sus empleados y decidir quién avanza. La investigación previa ha estudiado sus ventajas y desventajas, pero había explorado menos el efecto de estos sistemas en la representación de género.
La pregunta es incómoda porque el ranking parece neutral. Sin embargo, cuando compara a las personas entre sí crea un entorno competitivo. Los hombres y las mujeres pueden reaccionar de manera diferente a esa competencia, aunque muchos estudios anteriores se hayan concentrado en premios físicos o económicos escasos.
Un ranking de desempeño no siempre reparte dinero ni recursos materiales. Sí reparte otra cosa: estatus social. Esa competencia puede activar estereotipos y creencias sobre cómo deberían comportarse hombres y mujeres. El problema no es que unas personas sean “naturalmente” menos competitivas que otras: el contexto puede hacer que ciertas expectativas sociales pesen sobre el rendimiento.
Qué muestran los experimentos
Para estudiar este efecto, un grupo de investigadores realizó experimentos de laboratorio con estudiantes en España y después replicó el trabajo en Italia y los Países Bajos. Los participantes resolvían problemas sencillos: debían buscar números y sumarlos. Recibían un euro por cada problema terminado, de modo que todos tenían el mismo incentivo económico.
La diferencia entre los grupos era pequeña, pero decisiva. A un grupo se le avisó que un compañero los ordenaría según su desempeño; al otro no se le informó nada. Así, los investigadores podían aislar el efecto de anticipar el ranking. El dinero era exactamente el mismo en ambos grupos y no había una competencia por recursos financieros.
Cuando las personas no sabían que serían clasificadas, hombres y mujeres rindieron prácticamente al mismo nivel. Cuando sí lo sabían, los hombres rindieron mejor que quienes no habían recibido el aviso, mientras que las mujeres rindieron mucho peor. La diferencia neta fue sustancial: los participantes hombres resolvieron casi un 40 % más de problemas que las participantes mujeres cuando sabían que serían rankeados.
Los investigadores hicieron otra serie de experimentos para entender qué podía explicar esa brecha. El análisis todavía estaba en revisión, por lo que sus resultados eran preliminares. Los datos apuntaban a estereotipos y creencias profundamente arraigados. Las creencias —conscientes o no— de que los hombres rinden mejor en entornos competitivos podían empujarlos a esforzarse más. Al mismo tiempo, la norma estereotípica de que las mujeres deben evitar perjudicar a los demás podía llevarlas a rendir menos.
Ese matiz es importante: la diferencia no puede atribuirse simplemente a que las mujeres sean “naturalmente” menos competitivas. Según la interpretación preliminar, el entorno activa supuestos construidos socialmente: que los hombres son superiores en la competencia y que las mujeres deben ser amables y no dañar a otros.
En un estudio posterior apareció otro matiz. Cuando se les dijo que el compañero que los clasificaría era un hombre, los hombres mostraron mucho más interés que las mujeres en mantener ese sistema competitivo. Cuando se les dijo que la persona que clasificaba era una mujer, las preferencias de ambos grupos por continuar fueron parecidas. La investigación no determinó la causa de esta diferencia, pero los autores señalaron que podía relacionarse con las llamadas “amenazas a la masculinidad”: la presión por demostrar masculinidad en situaciones que la ponen en duda, como ser evaluado por otro hombre.
Construye conciencia del sesgo
El primer paso para abordar una inequidad es reconocer que puede estar ocurriendo. Los managers deben examinar si sus sistemas de evaluación “por defecto” están creando, sin quererlo, un entorno que ayuda a que los hombres rindan mejor y las mujeres peor.
Eso implica algo más que mirar el resultado final y atribuir un rendimiento menor a una deficiencia individual. También exige revisar si el propio sistema está produciendo parte del problema. Una clasificación puede parecer competitiva solo cuando hay un presupuesto, un sueldo o una oficina privilegiada en juego. Pero la competencia por estatus social puede ser suficiente para generar diferencias relevantes entre hombres y mujeres.
Para abrir esa revisión, conviene:
Preguntar qué conducta premia realmente el sistema.
Separar el resultado observado de las explicaciones basadas en estereotipos.
Revisar si la competencia por reconocimiento está afectando de forma distinta a distintos grupos.
Considera sistemas de evaluación alternativos
Si es posible, las organizaciones deberían estudiar si sus sistemas de evaluación necesitan una revisión. Un análisis de costo-beneficio puede comparar el aumento de rendimiento de los hombres con el efecto negativo sobre el rendimiento y la motivación de las mujeres. Esa mirada amplia ayuda a valorar si conviene probar un modelo diferente.
Una alternativa son las evaluaciones temporales de promoción, en las que cada persona se compara con su propio desempeño anterior y no con sus pares. Huawei, la empresa china de telecomunicaciones, es conocida por evaluar el desarrollo de sus empleados a lo largo del tiempo, en lugar de concentrarse en comparaciones sociales que enfrentan a unas personas con otras.
Cambiar el punto de comparación no elimina toda evaluación ni impide tomar decisiones. Modifica la pregunta: en vez de preguntar quién quedó arriba, se observa cómo ha evolucionado cada persona y qué necesita para seguir desarrollándose.
Adapta los sistemas que ya existen
Si replantear por completo un modelo competitivo no es viable, los managers todavía pueden reducir parte del daño. La investigación sugiere que una razón por la que las mujeres rinden menos en estos entornos es la expectativa de ser consideradas y cuidadosas: algunas pueden evitar destacar porque temen que su éxito perjudique a otras personas.
Por eso, los equipos pueden impulsar políticas y capacitaciones que cuestionen estereotipos de género, como la idea de que las mujeres deben ser empáticas, amables y cuidadoras, mientras que los hombres deben ser independientes, agresivos, competitivos y arriesgados.
También es importante establecer criterios de evaluación objetivos y claros. La claridad reduce la ambigüedad y deja menos espacio para que los sesgos inconscientes gobiernen el juicio. No es una garantía de justicia automática, pero sí una forma concreta de limitar cuánto poder tienen los supuestos dañinos.
Durante mucho tiempo, compañías como Amazon y GE han defendido sistemas en los que las evaluaciones y promociones se basan en comparar empleados. Esos modelos pueden ser útiles en algunas situaciones, pero sus defensores no siempre consideran el efecto secundario: los rankings competitivos pueden producir brechas importantes entre hombres y mujeres y hacer que las organizaciones pierdan profesionales que rendirían muy bien bajo otro sistema.
Reducir las desigualdades de género requiere que las empresas examinen sus propios mecanismos internos, reconozcan cuándo están contribuyendo al problema y los mejoren. A veces, la tabla de posiciones no solo ordena el desempeño: también decide quién siente que puede ocupar un lugar en ella.
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