Tres sesgos de género que pueden torcer una evaluación de desempeño
Actualizado: hace 4 días
Una evaluación puede parecer objetiva y aun así premiar a quien se deja ver, castigar a quien trabaja a distancia y confundir familiaridad con talento. Si las conversaciones de desempeño no capturan el trabajo invisible, el problema no es solo la nota: también son las oportunidades que vienen después.
En este artículo:
Tres sesgos que pueden perjudicar a las mujeres
La fuente de este análisis es un proyecto de consultoría realizado en una compañía global ficticiamente llamada HAPI Consulting para proteger su anonimato. Durante una reorganización, se analizaron evaluaciones de desempeño en un contexto de trabajo híbrido, comparando datos anteriores y posteriores a la pandemia.
La conclusión fue incómoda, pero útil: cuando las personas trabajan en lugares y con ritmos distintos, los evaluadores pueden confundir visibilidad con valor. Y esa confusión no cae sobre todos por igual.
Como las mujeres siguen cargando con una parte mayor de las responsabilidades de cuidado, muchas han aprovechado el trabajo híbrido y remoto para mantenerse en empleos de tiempo completo. En teoría, eso debería ayudar a conservar oportunidades de promoción y estabilidad. En la práctica, puede exponerlas a tres sesgos que se cuelan en la evaluación como quien entra a una reunión sin que nadie lo invite.
Sesgo de experiencia: cuando lo visible parece valer más
El primer sesgo aparece cuando se sobrevaloran las tareas fáciles de definir y de medir rápidamente.
Durante la reorganización, muchos empleados tuvieron que dejar en pausa su trabajo rutinario. Los hombres tendieron a concentrarse más en tareas externas y muy visibles: hablar en conferencias, dar entrevistas o representar a la empresa ante distintas audiencias. Eran actividades sencillas de asociar con un resultado inmediato.
Las mujeres, en cambio, dedicaron más tiempo a trabajos internos menos vistosos: recomponer la cohesión del equipo, ayudar a que los proyectos retomaran su curso y crear espacios psicológicamente seguros para que las personas procesaran la reorganización. Era trabajo importante, pero con resultados más lentos y difíciles de fotografiar para la diapositiva de “logros del trimestre”.
Los hombres fueron tres veces más propensos que las mujeres a hablar en eventos externos. Además, los hombres que evaluaban a otros hombres les asignaron, en promedio, puntuaciones un 12 % más altas que las que recibían cuando las mujeres evaluaban a hombres y mujeres.
Cómo reducirlo
Dos intervenciones mostraron una probabilidad estadísticamente significativa de reducir el sesgo en esa compañía:
Definir objetivos individualizados con métricas adaptadas y registrar semanalmente los avances en un espacio visible para el equipo y la dirección. Así, la cohesión del equipo y otros resultados ambiguos dejaban de depender de la memoria del evaluador.
Pedir al inicio de cada semana una estimación del tiempo y la dificultad de cada tarea, y revisarla al final comparándola con lo ocurrido. El registro ayudaba a describir mejor el trabajo y a calibrar las propias percepciones.
Al principio, las mujeres estimaban con más precisión el tiempo, pero tendían a sobreestimar la dificultad. Los hombres subestimaban ambas cosas. Después de la intervención, la probabilidad de que las mujeres identificaran correctamente la dificultad aumentó 28 veces y la de los hombres, 12,5 veces. Los hombres también fueron siete veces más propensos a estimar correctamente el tiempo; en las mujeres no hubo una diferencia significativa en ese aspecto.
Sesgo de proximidad: cuando estar cerca parece ser producir más
El sesgo de proximidad consiste en pensar que quienes están físicamente cerca hacen el trabajo más importante. En HAPI Consulting, los hombres acudían a la oficina con más frecuencia que las mujeres. Los evaluadores tendían a mirar con escepticismo lo que las mujeres hacían a distancia, mientras concedían a los hombres el beneficio de la duda.
Incluso cuando acudían a la oficina tanto como los hombres, las mujeres recibían niveles de logro un 3 % más bajos, una diferencia estadísticamente significativa. Si iban más veces que ellos, algunos interpretaban que estaban protegiendo su posición en la reorganización. Si los hombres iban mucho, en cambio, era más fácil leerlo como liderazgo. El mismo ascensor, dos interpretaciones distintas.
Cómo reducirlo
La empresa preguntó a sus empleados qué preferían: más reuniones en línea, un día fijo de asistencia presencial o más actividades de equipo fuera de la oficina. La opción preferida fue establecer un “día ancla”, en el que todos esperaban coincidir presencialmente. Después de aplicarlo, el sesgo de proximidad cayó de forma estadísticamente significativa en el siguiente ciclo de evaluación.
Además, los equipos publicaban sus proyectos semanalmente y se reunían para compartir tres logros de la semana anterior, sus objetivos actuales y tres dificultades. La conversación hacía visible el trabajo, sin importar desde qué lugar se había realizado.
Sesgo de grupo: cuando la familiaridad altera la nota
El tercer sesgo aparece cuando favorecemos a quienes sentimos que pertenecen a nuestro grupo. Las personas que trabajaban a distancia —sobre todo quienes se habían mudado lejos de la oficina o incluso a otro estado— eran vistas con más facilidad como “de fuera”. Sus evaluaciones anuales fueron, en promedio, un 20 % más bajas.
El grupo interno acumulaba beneficios: promociones verticales, oportunidades horizontales para aprender habilidades y asumir tareas valiosas, y bonos como participaciones en la empresa. Hombres y mujeres podían sufrir este sesgo, pero los hombres tenían más facilidad para ser percibidos como líderes y entrar en el grupo de confianza.
Cómo reducirlo
HAPI Consulting lanzó una campaña llamada “Yo soy HAPI Consulting, somos HAPI Consulting”. Parte de la campaña consistía en responder preguntas sencillas y a veces absurdas para descubrir puntos en común: “¿perro o gato?” o “¿qué hay en tu lista de deseos para este año?”.
No parecía precisamente una revolución corporativa. Sin embargo, creó momentos compartidos entre quienes estaban en la oficina y quienes trabajaban a distancia. El sentimiento de pertenencia al grupo aumentó un 14 % y la percepción de que otras personas pertenecían a él aumentó un 17 %.
Antes de cada evaluación, se pidió además que el evaluador recordara algo que tuviera en común con la persona evaluada. Empezar desde un punto de conexión redujo en varios puntos porcentuales la discriminación por género en las evaluaciones.
Qué controles ayudaron a reducirlos
El aprendizaje no es que exista una frase mágica capaz de arreglar una evaluación injusta. Es que los sesgos necesitan fricción: registros, criterios visibles, conversaciones compartidas y decisiones que no dependan de una impresión rápida.
Un sistema de control razonable puede combinar:
Evidencia semanal de avances, incluyendo trabajo de coordinación, cohesión y apoyo interno.
Métricas adaptadas al tipo de contribución, no solo a las tareas más fáciles de contar.
Reuniones que hagan visibles logros, objetivos y obstáculos de todas las personas.
Criterios comunes para interpretar la presencia remota y presencial.
Preguntas de calibración que obliguen a revisar similitudes, diferencias y supuestos antes de puntuar.
La tecnología puede ayudar a ordenar registros y detectar patrones, por ejemplo mediante una calibración asistida para detectar inconsistencias y sesgos entre evaluadores, pero no convierte una evaluación en justa por arte de magia. La responsabilidad sigue estando en los criterios, en las conversaciones y en la disposición de la organización a revisar lo que premia.
Preguntas frecuentes
¿El trabajo remoto causa por sí mismo sesgos de género?
No. El trabajo remoto puede hacer más visibles ciertos atajos mentales, especialmente cuando los criterios de evaluación dependen de la presencia, la observación directa o la memoria del evaluador.
¿Basta con medir más?
No necesariamente. Medir más tareas puede reproducir el problema si solo se registran actividades fáciles de definir. Las métricas deben adaptarse a la contribución real de cada rol.
¿Qué puede hacer RR. HH. antes del próximo ciclo?
Revisar los datos por género, modalidad de trabajo y evaluador; buscar diferencias difíciles de justificar; pedir evidencia de avances durante el año y establecer conversaciones de calibración antes de cerrar las notas.
La idea clave para RR. HH.
Las evaluaciones no son neutrales solo porque tengan casillas, porcentajes y una fecha límite. Si una organización quiere conservar y desarrollar talento, debe mirar qué tareas reconoce, qué comportamientos interpreta como liderazgo y quién queda fuera del grupo de confianza.
La buena noticia es que esos sesgos pueden estudiarse y reducirse. La mala es que no desaparecen porque el formulario tenga un diseño elegante. Incluso el Excel necesita supervisión adulta.
Comentarios